Interview

„Das Thema Zukunftstechnologien anders angehen“

Welche Herausforderungen kommen auf Unternehmen grundsätzlich bezüglich des Erkennens und des Einsatzes für sie möglicherweise maßgeblicher neuer Technologien zu?
Gerald Dipplinger: Viele Unternehmen beschäftigen sich erst mal nur mit einer einzelnen Technologie wie Blockchain. Man sollte das Thema Zukunftstechnologien anders angehen und exakt analysieren: Was ist mein Geschäft, wie kann ich Kunden besser verstehen oder neue Produkte entwickeln, und welche Technologien gibt es dazu heute und künftig? Dazu gilt es dann existierende Unternehmenslandschaften in drei Dimensionen neu zu strukturieren: Umbau von Prozessen, Anpassung der IT sowie Neuausrichtung der Organisation und deren Mindset. Bildlich gesprochen, geht es nicht einfach um den Einsatz einer Technik wie etwa Drohnen, sondern um die Prozesse drum herum, damit die Drohne auch zum Fliegen kommt. Erfolgskritisch ist in dem Zusammenhang das „Design of the unknown“, also, sich als Unternehmen optimal auf die unbekannte Zukunft vorzubereiten: Welche neuen Technologien sind schon unmittelbar oder auch erst am Horizont erkennbar, und was davon wird für mich als Unternehmen maßgeblich oder könnte wesentliche Geschäftsfelder angreifen und disruptieren? Nach meiner Wahrnehmung sind viele Organisationen in Österreich darauf nicht vorbereitet.

Thomas Riegler: Im österreichischen und generell im deutschsprachigen Wirtschaftsraum herrscht immer noch das klassische Ingenieursdenken: Man entwickelt im Geheimen, nach Pflichten- und Lasten-Heft und bringt Produkte und Technologien zur Perfektion, ehe man sie am Markt einführt und dem Kunden zeigt. Im Umgang mit neuen Technologien ist dieses Denken eher hinderlich, da es langwierig ist und ohne zwischenzeitliches Markt- und Kundenfeedback teuer sein kann. Deshalb braucht es einen radikalen Umbruch, einen iterativen und oftmals unternehmens- und branchenübergreifenden Innovations- und Entwicklungsprozess mit − weit stärker als bisher − einer „Try and error“ Kultur. Firmen sollten sich trauen, Dinge auszuprobieren, auch auf die Gefahr hin, zu scheitern − ganz nach dem Motto „Fail fast, but fail cheap“. Das geht etwa in einem geschützten Raum wie einem Digital Labor. Es ist schwer vorhersehbar, welche Technologie sich durchsetzen wird, doch wenn eine das Rennen macht, erfolgt das mit großem Durchbruch. Ein gutes Beispiel sind etwa Drohnen, die lange Zeit als Spielzeug abgetan wurden. Aber inzwischen gibt es dazu in Handel und Industrie sehr viele Anwendungsmöglichkeiten, von der Überwachung des Baufortschritts von Einkaufszentren bis zur Schädlingsbekämpfung in großen Agraranbaugebieten. Da entstehen gerade reihenweise neue Prozesse, aber auch neue Geschäftsmodelle.

„Im österreichischen und generell im deutschsprachigen Wirtschaftsraum herrscht immer noch das klassische Ingenieursdenken: Man entwickelt im Geheimen, nach Pflichten- und Lasten-Heft und bringt Produkte und Technologien zur Perfektion, ehe man sie am Markt einführt und dem Kunden zeigt.“

Thomas Riegler

Wie können Unternehmen neue, disruptive Technologien auch für neue Geschäftsmodelle selber nutzen?
Thomas Riegler: Ich beobachte in der Praxis zwar häufig eine gewisse Technologieverliebtheit, aber dahinter steckt dann oft noch kein Geschäftsmodell oder eine Businessstrategie. Zum Beispiel ist bei der Blockchain im kontinentaleuropäischen Raum noch kein wirklich neues Geschäftsmodell erkennbar. Aber die Technologie ersetzt bereits vorhandene Player wie Börsen, Finanzdienstleister und überhaupt viele Maklertätigkeiten. Deshalb ist es ja so elementar wichtig, sich intensiv mit Zukunftstechnologien und ihren Möglichkeiten rund um neue Geschäftsmodelle zu befassen. Beispielsweise hatte Amazon zu Beginn nie die Strategie, größter Cloudanbieter der Welt zu werden. Aber durch den Aufbau von Rechenkapazitäten im Rahmen des Kerngeschäfts Versandhandel wurden sie das. Und der 3D-Druck revolutioniert gerade den Ersatzteilhandel für Oldtimer. Man kann dort mit Losgröße 1 arbeiten – und das lässt sich auf alle anderen Bereiche übertragen, in denen Ersatzteile erforderlich sind.

Gerald Dipplinger: Sich intensiv mit einer neuen Technologie auseinanderzusetzen, bedeutet auch, in einem Ökosystem zu agieren und neue Player einzubinden, die die eigene Wertschöpfungskette verbessern beziehungsweise erweitern. Auch hier besteht Optimierungspotenzial bei einigen Unternehmen, insbesondere beim wichtigen Thema standardisierter und offener Datenaustausch.

„Sich intensiv mit einer neuen Technologie auseinanderzusetzen, bedeutet auch, in einem Ökosystem zu agieren und neue Player einzubinden, die die eigene Wertschöpfungskette verbessern beziehungsweise erweitern.“

Gerald Dipplinger

Wie würde zum Beispiel ein Transfer über Start-ups oder Branchen-Partnerschaften funktionieren?
Thomas Riegler: Das gelingt nur mit Offenheit. So haben die meisten Finanzdienstleister die Fintechs lange als Bedrohung angesehen und dagegen angekämpft. Inzwischen haben sie erkannt, dass sie dabei verlieren. Stattdessen bauen sie heute Ökosysteme auf, die diese neuen, innovativen Player als Partner oder sogar in Form von Beteiligungen einbinden. Damit das gelingt, braucht es einen strukturierten Transformationsprozess, etwa indem kleine Teams und Projekte aufgesetzt werden und diesen hoch qualifiziertes Personal zugeordnet wird. Das erfordert eine Fehlerkultur, auch neue Denkmuster und offene Schnittstellen, etwa durch den Einsatz von Open Sourcing. Dabei dauert es durchaus länger, als manche glauben, bevor man an eine Skalierung denken kann.

Wie machen sich Unternehmen auch intern aufnahmebereit und fit für diese disruptiven Wege?
Thomas Riegler: Das lässt sich nicht eben mal durch einen Vorstandsbeschluss herbeiführen. Sondern das muss detailliert und pragmatisch angefasst werden, man muss Prototypen bauen und sehr viel Neues angehen und ausprobieren. Beispielhaft finde ich den Weg eines großen Maschinenbauunternehmens, das in allen Werken sogenannte Experience-Center aufbaut, in denen nicht nur Ingenieure, sondern auch andere Experten wie Designer und Kommunikatoren tätig sind. In sogenannten „Digital Units“ können Unternehmen neben dem Kerngeschäft in einem geschützten, experimentierfreudigen Umfeld Technologien ausprobieren und weiterentwickeln.

Gerald Dipplinger: Die Fehlerkultur ist dazu ein entscheidender Faktor, um herauszufinden, was vielleicht auch der falsche Weg ist. Das widerspricht aber etwas der österreichischen Mentalität. Bei PwC haben wir zum Beispiel Rapid Prototyping in die Kultur integriert. Wir setzen es bei der Entwicklung neuer Beratungsansätze und von Produkten gemeinsam mit dem Kunden ein. Hat jemand eine gute Idee, wird ein erster Prototyp – MVP genannt für „minimum viable product“ – erstellt und danach Feedback eingeholt. Macht das neue Produkt Sinn, wird es weiterentwickelt, ansonsten als „fail fast“ nicht mehr weiterverfolgt.

Bildnachweis: PR/PwC (2)

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