Was braucht mehr Mut: Aussteigen oder Einsteigen?

Ausstieg auf Raten

Sie haben zwar das elterliche Unternehmen geerbt, aber die Nachfolge letztlich nicht angetreten. Was war für Sie der Moment der Entscheidung?
Mein Vater ist 2010 plötzlich im Urlaub am Tegernsee gestorben. Geerbt haben das Unternehmen meine Mutter, meine Schwester und ich. Aber nur ich war im Unternehmen tätig. Über das Testament wurde vorher nicht weiter gesprochen. Es stand aber drin, dass ich zusammen mit dem Steuerberater entscheiden darf, ob das Unternehmen verkauft wird oder nicht – je nach Marktlage. Deswegen fühlte ich mich eigentlich ganz wohl und hätte das Unternehmen gerne weiter geführt. Allerdings hatte ich beim ersten Anschauen einen entscheidenden Satz im Testament falsch eingeschätzt: „In diesem Fall tritt Dauertestamentsvollstreckung ein.“ Das heißt, hätte ich mich nicht entschieden, innerhalb von vier Wochen das Unternehmen zu verkaufen, hätten wir 30 Jahre Dauertestamentsvollstreckung gehabt. Mein Vater hatte uns zwar die Unternehmensanteile übertragen, aber die Stimmrechte waren noch bei ihm. Hätten wir nicht verkauft, dann wären die Stimmrechte an den Testamentsvollstrecker übergegangen, und wir wären als Gesellschafter nur noch eine Farce gewesen.

War das von Ihrem Vater so geplant?
Nein. Das war von meinem Vater so sicher nicht gewollt. Der Testamentsvollstrecker war unser Steuerberater, den wir 20 Jahre hatten und den wir de jure gar nicht gebraucht hätten. Mein Vater hatte selbst so viel Angst vor dem Tod und vor diesem ganzen Thema Tod und Nachfolge, dass er von dem 20-Seiten-Testament nur die ersten drei Seiten intensiv durchgelesen hat. Und da stand drin, wer bekommt das Haus, wer das Geld und so weiter. Als es weiter hinten um die weiteren Verfügungen ums Unternehmen und sonstige Gesellschafteranteile ging, hat er das gar nicht mehr überprüft.

Wie hat Ihre Familie Ihre Entscheidung aufgenommen, dass Sie das Unternehmen nicht weiter führen?
Unser Unternehmen war damals „stuck in the middle“: nicht so groß wie die größten Wettbewerber im Facility-Management, wie Dussmann oder Piepenbrock. Wir waren mit unseren 5.000 Mitarbeitern nicht so ein regionaler Held. Wir hätten Zukäufe machen müssen. Meine Schwester war nie berufstätig, meine Mutter war nie im Unternehmen. Das waren außer mir also zwei Frauen, die nie im Geschäftsleben standen. Ich hatte nur vier Wochen. Ich hätte mir mit dieser strategischen Entscheidung gerne viel mehr Zeit gelassen und darüber nachgedacht. Ich hatte Top-Juristen und Steuerberater an meiner Seite, und ich hab es so gesehen, dass es keine andere Chance gab als den Verkauf.

Also lag die Entscheidung bei Ihnen. Wie viel Mut haben Sie dazu aufgebracht?
Jede Menge, denn für mich war es so etwas wie „Vogel, friss oder stirb“. Wir haben an einen Wettbewerber verkauft, und ich habe das Unternehmen noch beim Integrationsprozess begleitet. Ich hatte viel recherchiert und festgestellt, dass es anderen Familien auch so geht in der Nachfolge und mit Testamentsvollstreckern. Deshalb habe ich darüber auch ein Buch geschrieben. Als ich alles fertig hatte – das Unternehmen verkauft, die Integration begleitet, das Buch veröffentlicht –, da stand ich dann da und hab mich gefragt: „Wer bin ich noch ohne das Unternehmen?“ Das war ein Riesenthema. Das Unternehmen gab es genauso lange, wie es mich gab. Ich bin ein halbes Jahr nach der Unternehmensgründung geboren worden. Das war mein ständiger Begleiter – in der Familie, im Urlaub, immer. Ich hab alles darauf fokussiert, auch das Privatleben. Ich hab keine eigenen Kinder. Die Firma war immer wichtiger. Ich war die geschätzte Frau Dr. Schubert vom Unternehmen Schubert. Und auf einmal steh ich da, und im Berufsmarkt wartet kein Mensch auf mich.

Was hat sich in Ihrem Leben verändert?
Alles! Alles hat sich geändert. Das, was für mich am meisten Sinn gemacht hatte, war das Unternehmen. Das war für mich der Familienersatz – und das war weg. Und ich musste erst mal fragen: „Wofür lebe ich? Was macht für mich Sinn? Was macht mir Spaß? Was möchte ich?“ Das hab ich mich vorher nie gefragt. Als Unternehmertochter kommt man in so ein Unternehmen rein. Ich hab liebend gerne BWL studiert. Ich hab auch unser Österreichgeschäft gerne geführt. War alles toll. Aber das hat sich so ergeben. Es war halt da.

Gab es für Sie gar keine Frage – was möchte ich vielleicht anders machen?
Nein. Es hat eigentlich gut gepasst. Mein Vater war auch nicht krank vorher. Es war also nicht abzusehen, dass er so plötzlich stirbt. Aber auf einmal musste ich mir die Sinnfrage stellen – was möchte ich im Leben machen? Das war sehr tief greifend für mich und hat mich in ein emotionales Loch gestürzt. Ich hab mir dann von Professor Arist von Schlippe sagen lassen: „Wenn man ein Unternehmen verkauft, je nachdem, wie stark man emotional an das Unternehmen gebun­den ist, dann ist das so, als wäre ein Familienmitglied gestorben.“ Und ich habe dann erst mal richtig getrauert, sowohl über meinen Vater als auch über das Unternehmen. Ich musste den Mut auf­bringen, wieder komplett neu anzufangen.

Gibt es ein Tabu, als Aussteiger aus der Familienerbfolge überhaupt darüber zu sprechen?
Es gibt so einen Spruch: „Das bleibt in der Familie.“ Keiner spricht gerne darüber, wenn er etwas anders macht. Es ist deshalb ein Tabu-Thema, weil man als Aussteiger doch innerlich so dieses Gefühl hat: „Ich hätte es ja eigentlich machen sollen. Möglicherweise ist meine Familie enttäuscht.“

Bedeutet das, dass das Thema nur nach außen nicht kommu­niziert wird, oder wird es auch innerhalb der Familie nicht ausgesprochen oder ausdiskutiert? Wie war das bei Ihnen?
In vielen Unternehmer-Familien, die patriarchalisch geprägt sind, sagt der Patriarch an, was gemacht wird. Ich hatte so einen Patriarchen als Vater, das war schon konfliktär, auch innerhalb der Familie. Bei uns ist man dann eher darüber hinweg­gegangen. Diese Patriarchen wollen ja nur das Beste. Und es wird über gewisse Themen gar nicht gesprochen. Ich war 15 Jahre Sprecherin der Geschäftsführung. Mein Vater hatte sich aus dem Tagesgeschäft zurückgezogen. Was nach seinem Tod passieren sollte – das war sein Eigentum –, wollte er entscheiden. Damals war ich noch so eine angepasste Papa-Tochter. Ich war ja auch stolz, Geschäftsführerin zu sein. Und so hab ich alles gemacht und unterschrieben, wie mein Vater es vorgeschlagen hat. Er hat das Unternehmen aufgebaut, und daher habe ich seine Entscheidungen nicht infrage gestellt. Da kann ich jungen Menschen nur raten, sich das genau zu überlegen und zu wissen, dass jeder eine Wahlfreiheit hat. Und sich selber noch einen Berater zu holen, bevor sie in die Nachfolge gehen und sagen: „Nee, das mach ich nur unter der und der Bedingung.“

<p><strong>Kirsten Schubert </strong><br /> Die Unternehmer-Beraterin, Autorin und Rednerin stieg nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre in Münster und einer Promotion in Graz 1996 ins elterliche Familienunternehmen ein, die Schubert-Unternehmensgruppe, und leitete es bis zu seinem Verkauf im Jahre 2012 mit. Danach begleitete sie weitere drei Jahre die Integration in die WISAG und war dort Geschäftsführerin der Holding. Ihre Erfahrungen im Umgang mit Testamentsvollstreckern fasste sie in ihrem Buch „Plötzlich und unerwartet. Der steinige Weg der Erben und Unternehmensnachfolger“ zusammen. Sie hat das Konzept des „Probesterbens“ entwickelt, um komplexe Nachfolgethemen in der Familie anzustoßen.</p>

Kirsten Schubert Die Unternehmer-Beraterin, Autorin und Rednerin stieg nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre in Münster und einer Promotion in Graz 1996 ins elterliche Familienunternehmen ein, die Schubert-Unternehmensgruppe, und leitete es bis zu seinem Verkauf im Jahre 2012 mit. Danach begleitete sie weitere drei Jahre die Integration in die WISAG und war dort Geschäftsführerin der Holding. Ihre Erfahrungen im Umgang mit Testamentsvollstreckern fasste sie in ihrem Buch „Plötzlich und unerwartet. Der steinige Weg der Erben und Unternehmensnachfolger“ zusammen. Sie hat das Konzept des „Probesterbens“ entwickelt, um komplexe Nachfolgethemen in der Familie anzustoßen.

Die Mitte finden

War die Entscheidung, ins elterliche Unternehmen einzusteigen, auch ein mutiger Schritt?
Ich hab das, ehrlich gesagt, in einem ganz anderen Licht erlebt. Nicht so sehr unter der Frage von Mut und Eintritt in das Unternehmen, das von meinem Vater gegründet worden ist, sondern für mich war es eine Frage der Berufsbiografie und Lebensgestaltung. Es ging darum, zu schauen, wo ich mich einbringen kann und wo ich mich auch weiterhin entwickeln konnte.

War es für Sie nie Ziel, diesen Schritt zu tun?
Als junger Mensch hatte ich keine konkrete Vorstellung, welche Aufgabe ich mit 40 oder 50 Jahren haben würde. Mir war wichtig, dass ich jeden Morgen mit einem guten Gefühl im Bauch die Wohnungstür hinter mit zuschließe und mit Freude in den Tag starte. Ich hatte das Glück, in großen Unternehmen zu arbeiten und ein Verständnis dafür zu entwickeln, wie große Unternehmen organisiert sind, dabei habe ich ein großes Interesse für General Management entwickelt.

Wie hat Ihre Familie reagiert? Hat der Patriarch, Ihr Vater, Sie je auf den Einstieg in das Familienunternehmen angesprochen?
Solche Gespräche sind nie geführt worden, sondern es war immer deutlich, dass es dazu keine Erwartungen gab. Ich habe den Vorteil genutzt, dass mein Vater als erfolgreicher Unternehmer mir immer als Mentor zur Verfügung stand. Er hat mir geholfen, meine Blicke zu schärfen. Ich denke auch, dass Eltern schlecht beraten sind, wenn sie Erwartungen an ihre Kinder formulieren, sodass die Kinder immer meinen, dass sie hinter einer Sache hereilen, anstatt ihr Leben selbst in die Hand zu nehmen. Die Aufgabe von Lebensführung ist es ja, sein Leben zu gestalten und im Sattel zu sitzen und nicht am Schwanz des Pferdes zu hängen.

Wie sind Sie zu der Entscheidung gekommen, dann doch ins Familienunternehmen zu wechseln?
Die Entscheidung lautete nicht: „Ich geh jetzt ins Familien­unternehmen“, sondern: „Wo gibt es eine spannende Aufgabe? Wo kann ich mich so einbringen, dass mein Beitrag einen Unterschied macht?“ Ich war damals beruflich zunehmend unzufrieden, und ich stand vor der Entscheidung „love it – change it – leave it“, als mich Erich Harsch, der damals schon Vorsitzender der dm-Geschäftsführung war, fragte, ob ich Interesse an einer vakanten Aufgabe in der dm-Geschäftsführung hätte.

Wie viel Mut hat Sie diese Entscheidung zur Veränderung gekostet?
Ich glaube, wenn man eine Veränderung in seinem Leben herbeiführt, braucht es immer Mut, weil man etwas Bekanntes, Vertrautes verlässt und sich in eine neue Situation begibt, die man nicht ganz überblicken kann. Das ist auf jeden Fall eine Frage von Mut. Ich glaube allerdings nicht, dass diese Entscheidung mutiger war als andere Entscheidungen, die ich davor getroffen habe – beispielsweise nach Amerika zu gehen und dort für ein Unternehmen zu arbeiten, in dem ich fast niemanden kannte und erst mal sehen musste, wie dort alles funktioniert. Da brauchte ich ebenfalls Mut, aber ich konnte dann an der neuen Aufgabe wachsen.

Wo haben Sie vor dem Eintritt ins Familienunternehmen die größten Herausforderungen vermutet?
Der Unterschied, wenn man in ein Unternehmen eintritt, das stark mit einer Gründungspersönlichkeit oder mit Gesellschaftern verbunden ist, besteht darin, dass man eben nicht nur ein Kollege ist wie die anderen auch, sondern dass man immer auch in einer Rolle gesehen wird, die einem einfach zugesprochen wird. Das ist natürlich eine Herausforderung.

Sie haben sich vorher überlegt, dass diese Rolle eine Herausforderung sein könnte. Wie hat es sich dann in der Realität angefühlt?
Wenn ich zurückblicke, würde ich sagen, es ist mir gut gelungen, schnell einzutauchen und mitzugestalten. Bei mir war von Vorteil, dass ich 15 Jahre in anderen Unternehmen gearbeitet hatte, auch in anderen Kulturkreisen. Ich hatte erfahren, dass es im Management neben dem Mut auch eine gehörige Menge Demut braucht. Denn Demut hilft, dass man die Mitte findet zwischen Übermut und Verzagtheit.

Was hat sich im Verhältnis zu Ihrem Vater verändert von dem Moment an, in dem Sie im Familienunternehmen tätig wurden?
Nicht wirklich viel. Die Gespräche über das Unternehmen waren vielleicht etwas intensiver als vorher, da ich nun auch eine Innensicht hatte. Insofern habe ich mich natürlich mit ihm anders beraten können. Ich plädiere allerdings dafür, die Rolle als Sohn nicht überzubewerten oder gar für sich in Anspruch zu nehmen. Denn am Ende zählt immer der Beitrag, den man zu leisten imstande ist. Ich glaube, es ist einfach schlecht, mit Nepotismus so ein Unternehmen erfolgreich machen zu wollen. Es muss eine Meritokratie bleiben, denn das gilt für alle anderen im Unternehmen auch. Aufgaben bekommt man nur anvertraut, wenn andere Menschen einem das auch zutrauen.

Wie viel Mut gehörte dazu, die Rolle als Nachfolger des Patriarchen anzunehmen?
Ich glaube, dass der Ansatz „Patriarch und Nachfolger“ nicht mehr zeitgemäß ist. Ich würde es eher so beschreiben: Da ist etwas geschaffen worden über viele Jahre, was eine große Arbeitsgemeinschaft geworden ist mit zigtausend Menschen. Das ist ja nicht ein Gegenstand, der einem gehört, sondern das ist eine Riesenmitverantwortung für die berufliche Zukunftsfähigkeit vieler Menschen und für die Dienstleistung, die wir als Handels­unternehmen für Kunden generieren. Denn nur wenn wir attraktiv sind und bleiben, entscheiden sich Kunden jeden Tag erneut, ihren drogistischen Bedarf bei dm zu kaufen. Bei dieser Aufgabenstellung ist es nicht so sehr entscheidend, dass ich der Sohn des Gründers bin. Mein Vater hat sich aus dem operativen Geschäft zurückgezogen, bleibt dem Unternehmen aber natürlich verbunden, weil es ihm ans Herz gewachsen ist. Somit steht er jedem Mitglied der Geschäftsführung weiterhin als Ansprechpartner zur Verfügung. Natürlich nutze ich das auch, wenn ich Fragen habe, aber nicht so sehr aus der Position des Sohnes heraus, sondern aufgrund der Mitverantwortung, die ich in der Arbeitsgemeinschaft mit übernommen habe.

Sie sprechen mit Respekt und Hochachtung über das Lebens­werk Ihres Vaters. Das sind ja auch große Fußstapfen, in die Sie treten. Wie ist das für Sie?
Zunächst mal gilt der Grundsatz, dass wer in die Fußstapfen anderer tritt keine Spuren hinterlässt. Ich glaube, dass es wichtig ist, nach vorne zu schauen und sich zu fragen: „Was müssen wir heute unternehmen, um auch in Zukunft noch für unsere Kunden attraktiv zu sein?“ Es geht gar nicht darum, in die Fußstapfen anderer zu treten, sondern darum, einen Zukunftsweg zu beschreiten mit der Arbeitsgemeinschaft, in der ich Verantwortung mit übernommen habe.

Was glauben Sie, wo Sie am mutigsten waren auf Ihrem bisherigen Berufsweg?
Gute Frage. Mut braucht man immer dann, wenn man sich frei macht von Vertrautem. Und in diesem Zusammenhang braucht es Mut, klar ins Auge zu fassen, dass Antworten ab einem gewissen Punkt auch nicht mehr von einem Vater gegeben werden können, sondern dass ich auf die Antworten schon selber kommen muss. Ich bin in eine Familie hineingeboren – oder vielleicht habe ich mir diese ja auch ausgesucht, bevor ich geboren wurde. Diese Sichtweise eröffnet durchaus interessante Perspektiven. Mein Vater ist jemand, der sehr tatkräftig viel geschaffen hat und zu dem ich natürlich als Heranwachsender aufgeschaut habe mit einer gewissen Bewunderung. Vielleicht gab es auch Situationen, wo ich mit Ehrfurcht gesagt habe: „Das musst du auch mal so machen. Das scheint ja erfolgreich zu sein, nach dem Motto: ,Never change a winning idea.‘“ Und dann habe ich erfahren, dass jede Situation wieder anders ist, dass es auf den Kontext ankommt, und dass es daher wichtig ist, sich alles genau anzuschauen, um auf neue Antworten zu kommen, die einen aber auch finden wollen. An diesen Punkt zu kommen und sich dem zu stellen, bedarf vielleicht auch eines gewissen Mutes.

<p><strong><span class="color--themed">Christoph Werner</span></strong>, Jahrgang 1972 ist Geschäftsführer Marketing + Beschaffung bei dm, dem von seinem Vater gegründeten Drogerie-Unternehmen. Seit Dezember 2010 arbeitet er im Unternehmen, seit Juli 2011 zeichnet er gemeinsam mit Sebastian Bayer als dm-Geschäftsführer für das Ressort Marketing + Beschaffung verantwortlich. Außerdem betreut er rund 170 dm-Märkte in Hamburg, Bremen, Niedersachsen und Schleswig-Holstein. Zuvor hat er 15 Jahre lang in der Markenartikelindustrie in den USA und in Frankreich Erfahrungen gesammelt, die er nun in seine Arbeit bei dm einbringt. Neue Ideen für seine beruflichen Aufgaben und Ausgleich zum Arbeitsleben findet Christoph Werner am besten bei Lektüre und Sport.</p>

Christoph Werner, Jahrgang 1972 ist Geschäftsführer Marketing + Beschaffung bei dm, dem von seinem Vater gegründeten Drogerie-Unternehmen. Seit Dezember 2010 arbeitet er im Unternehmen, seit Juli 2011 zeichnet er gemeinsam mit Sebastian Bayer als dm-Geschäftsführer für das Ressort Marketing + Beschaffung verantwortlich. Außerdem betreut er rund 170 dm-Märkte in Hamburg, Bremen, Niedersachsen und Schleswig-Holstein. Zuvor hat er 15 Jahre lang in der Markenartikelindustrie in den USA und in Frankreich Erfahrungen gesammelt, die er nun in seine Arbeit bei dm einbringt. Neue Ideen für seine beruflichen Aufgaben und Ausgleich zum Arbeitsleben findet Christoph Werner am besten bei Lektüre und Sport.

Bildnachweis: PR/K12/KirstenSchubert/PR (3), Matthias Ferdinand Döring/Süddeutsche Zeitung Photo/SZ Photo (2), PR/DM/PR

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