Im Jahr 1998 löste Shawn Fanning eine Revolution aus. Der damals 18-jährige Student machte Computer zu Jukeboxen. Seine Musikbörse Napster war Pop, sie machte den Weg frei für MP3 und iPods, ein Software-Programm, mit dem ans Internet angeschlossene Computer auf der Grundlage des sogenannten Peer-to-Peer-Konzepts direkt Dateien austauschen konnten. Der „Che Guevara der MP3-Revolution“ veränderte nicht nur die Musikbranche komplett, sondern war auch Pionier des Plattform-Gedankens, auf dem heute der Erfolg zahlreicher Nachahmer dieser Idee beruht.

Täglich hören wir seitdem von innovativen Start-ups aus dem Silicon Valley, die mit neuen Geschäftsmodellen, exzellenten Netzwerken, enormer Kapitalaus­stattung und Hoodies über ihren Ohren die Traditionsunternehmen und deren Anzugträger angreifen und ganze Branchen in Panik versetzen. Instagram, Uber oder Airbnb – als flinke Schnellboote werden diese ewigen Start-ups gesehen, die die großen Tanker ausmanövrieren und etablierte Strukturen aus der Bahn werfen.

Während Start-ups bei der Entwicklung nur gewinnen können, befinden sich erfolgreiche Unternehmen immer in der Gefahr, ihren Ruf zu zerstören oder die Position ihrer eigenen Produkte zu schwächen, wenn sie neue Geschäfts­modelle entwickeln. So hatte Blackberry bereits vor Apple ein Smartphone und HP einen E-Reader vor dem Amazon Kindle entwickelt, jedoch nicht auf diese Erfindungen gesetzt, da der damalige Markt nicht genug Gewinn versprach.

Zudem macht Erfolg oft träge, selbstzufrieden und arrogant. Immer noch rechnen nur wenige etablierte Firmen damit, von einem kleinen mutigen Unternehmen mit nur einer Handvoll Mitarbeitern vom Markt vertrieben zu werden. Dabei passiert das seit Napster immer häufiger. Keine Branche ist vor der digitalen Transformation und deren Radikalität mehr sicher.

Doch wie viel Radikalität verträgt ein etabliertes Unternehmen? Wie kann es selber zum „Game Changer“ werden? „Gerade wenn ein Unternehmen heute marktführend ist, muss es in der Lage sein, sich und sein Geschäftsmodell infrage zu stellen“, sagt Christine Catasta, Geschäftsführerin bei PwC Deutschland und verantwortlich für den Bereich Advisory. „Unternehmen, die eine ausgeprägte Innovationskultur haben, tun sich da leichter. Veränderungs­prozesse anzustoßen, ist hier das wesentliche Moment. Bei kleineren Unternehmen vollzieht sich die Radikalität am deutlichsten, die sind schon agiler.“

Die Muster der Entwicklung disruptiver Innovationen hat der US-Wirtschaftswissenschaftler Clayton M. Christensen dezidiert beschrieben: Praktisch alle bahnbrechenden Technologie­sprünge, wie zum Beispiel die Entwicklung von der Schreib­maschine zur Textverar­beitung am Computer oder von der Petrole­umlampe zum elektrischen Licht, wurden von den Bran­chen­führern verpasst. Es sind immer die kleinen und jungen Unter­nehmen, die auf eine neue Techno­logie setzen und damit alte Struk­turen im Markt aufbrechen oder ganz zerstören.

Zwar sind radikale Innovationen deutlich riskanter für das Unter­nehmen, sie können aber zu einer Technologie- und Markt­führerschaft in neu entstehenden Märkten erheblich beitragen. Schätzungen gehen davon aus, dass rund 95–99 Prozent aller Innovationen inkrementeller Art und etwa 1–5 Prozent aller Innovationen radikal sind. Radikale Inno­va­tionen setzen Trends und bilden Meilensteine in der Entwicklung eines Marktes oder gar einer gesamten Ökonomie. Vielfach strahlt ihre Wirkung auch auf andere Märkte aus und eröffnet dort neue Geschäftschancen.

Beispiel China: Dort ist bereits jedes zehnte Auto ein Elektroauto, zum Preis von 3.000 Dollar. Das sind zwar nur kleine Autos, die sich aber viele leisten können. Ein anderes Beispiel ist das Unternehmen Godrej in Indien, das unter anderem Kühlschränke herstellt. Weil viele Inder sich keinen billigen Kühlschrank leisten können, entwickelte die Firma eine neue Technologie, mit der man Lebens­mittel kühl halten kann, und bietet das Gerät für 49 Dollar an.

Der Grundgedanke solcher „schöpferischen Zerstörung“ ist uralt. Joseph Schumpeter als erster Innovationstheoretiker bezog sich bei seiner dies­bezüglichen Theorie vor allem auf die Person des Unternehmers, der Informationen aus dem Markt auf neue Art und Weise kombiniert. Der Visionskraft einzelner Personen – „Entrepreneure“ in der Terminologie Schumpeters – kommt bei der Initiierung und Umsetzung radikaler Inno­va­tionen eine zentrale Rolle zu. Visionäre wie Henry Ford, Steve Jobs, Bill Gates, Mark Zuckerberg, Jack Ma oder Dietrich Mateschitz sind dabei quasi die Personifizierung des Produktes und der Firma.

Viele Unternehmen haben dieses Konzept indes noch nicht richtig verstanden, kritisierte Clayton Christensen kürzlich auf dem „Global Drucker Forum“: „Es wäre gut, wenn es mehr disruptive Innovationen gäbe. Denn das ist die einzige Innovation, die das Wachstum bringt, das wir so dringend benötigen.“ Professor Frank Thomas Piller, Inhaber des Lehrstuhls für Technologie- und Innovations­management an der RWTH Aachen, konstatiert bei Unternehmen zudem den dazu nötigen Mut: „Oft werden Innovationen zu einer Konzeptreife gebracht, aber dann trauen sie sich nicht. Es gibt zu viele interne Widerstände, bis man am Markt ist. Teilweise findet man auch nicht die passenden Arbeitskräfte, weil man zu lange gewartet hat, Technologien wie 3D-Druck, künstliche Intelligenz oder Machine Learning einzusetzen.“

Gefährlich wird es auch, wenn Unternehmen radikale Wendepunkte, soge­nannte „Tipping Points“, übersehen, wie Ex-Intel-Chef Andy Grove sie nannte. Dann kann es für Unternehmen ganz schnell zu Ende gehen, oder es kann sie der schleichende Tod ereilen. Ein solcher strategischer Wendepunkt ist ein Zeitfenster in einem Unternehmen, in der sich die Geschäftsgrundlage ändert. Wendepunkte sind mit traditionellen Strategiewerkzeugen aber schwer zu fassen, da sie auf den ersten Blick gar nicht so wichtig erscheinen. Aber wenn neue Technologien neue Geschäftsmodelle ermöglichen, kann sich auch das Kundenverhalten sehr schnell ändern. Das belegen die machtvollen Kräfte, die zwischen 2004 und 2007 freigesetzt wurden durch vier separate, aber doch zusammenhängende Geschäftsentwicklungen: 2004 – Gründung von Face­book, 2005 – Gründung YouTube. 2006 – brachte Amazon seine Amazon Web Services (AWS) heraus, 2007 wurden das iPhone von Apple und das Android-Betriebssystem von Google kommerziell freigegeben.

„Prognosen sind schwierig, besonders wenn sie die Zukunft betreffen“, soll der Schriftsteller Mark Twain einmal gesagt haben. Dennoch sind Prognosen wichtig. Entsprechen die Tipping Points ja den Meilensteinen der Digitalisie­rung. Sie kennzeichnen Veränderungen, die andeuten, dass die Welt in zehn bis 15 Jahren ganz anders als heute funktionieren wird.

Die Dramatik solcher Wendepunkte zeigt allein der Übergang von der Analog­kamera zur Digitalkamera: Innerhalb von drei Jahren stieg der Marktanteil der Digitalkameras beim Verkauf von fünf auf 90 Prozent. Kurze Zeit später sank der Verkauf der Analogkameras fast auf null. Und noch im Jahr 2006 beherrschte der finnische Konzern Nokia den Smartphone-Markt mit mehr als 50 Prozent. Nur ein Jahr später erschien das iPhone, und der Erfolg von Nokia ließ immer weiter nach, bis die Smartphone-Sparte an Microsoft verkauft wurde.

Dabei gibt es bewährte Methoden, bestehende Geschäftsmodelle an sich verändernde Märkte und Technologien anzupassen. „Pivoting“ ist ein solches bei Start-ups seit Langem eingesetztes Instrument zur substanziellen Änderung des Geschäftsmodells. Wenn die Gründer anhand von Kundenfeedback merken, dass die Welt ihr Produkt nicht benötigt, beerdigen sie die Idee und ändern ihr Geschäftsmodell radikal. Geprägt wurde der Begriff durch Silicon-Valley-Entrepreneur Eric Ries, bekannt als Begründer der Lean-Startup-Methode. Während zahlreiche junge Unternehmen auf die Lean-Startup-Methode setzen und Pivots vollziehen, tun sich gerade etablierte Unternehmen schwer darin, sich einzugestehen, dass die ursprüngliche Idee oder Strategie nicht mehr zum Erfolg führt.

So war es eine der mutigsten Entscheidungen von Steve Jobs, innerhalb weniger Monate sein Geschäftsmodell zu ändern, sagt Professor Piller: „Das iPhone wurde deshalb ein so großer Erfolg, weil Apple sein Innovations-Ökosystem für Dritte geöffnet hat. Die ursprüngliche Strategie sah vor, alle Apps selbst zu machen oder von engen Partnern entwickeln zu lassen. Dann wurde das erste iPhone von Fans gehackt, und Apple hat erkannt, wie innovativ diese Hacker sind. Jobs launchte für das iPhone das ‚Developer Kit‘, einen Softwarebaukasten, der externen Entwicklern Zugriff auf viele Funktionen des Geräts gibt und den App Store für Fremdanbieter öffnete.“

Apple setzt zudem, wie andere erfolgreiche US-Riesen auch, auf das Geschäfts­modell der Plattform. Was haben diese Unternehmen ihren deutschen Pendants voraus? Carsten Linz, Leiter des Center for Digital Leadership bei SAP, nennt es „economies of network“: „Wie wir das bereits aus der Reisebranche kennen, wird es zum Beispiel auch bei Mobilitätsservices auf nur noch 2–3 Plattformen hinauslaufen, weil Plattformgeschäftsmodelle der ‚Winner-takes-it-all‘-Logik folgen. Je mehr Menschen die Plattform nutzen, desto werthaltiger wird sie durch die kumulierte Nachfrage, aber auch durch eingebrachte Angebote wie Produkte, Inhalte und Ideen, was sie wiederum attraktiver macht.“ Und bei dieser Logik haben derzeit US-amerikanische Plattformen wie Snapchat, Airbnb, Amazon, aber auch chinesische Plattformen wie Baidu, Alibaba, Tencent die Nase vorn. Europa hat hier deutlichen Nachholbedarf, allerdings müssen sich europäische Unicorns wie Spotify, Delivery Hero und Trivago auch nicht verstecken.

Auch der tradierte Landmaschinen-Hersteller Claas hat diese Plattform-Strategie erfolgreich umgesetzt und „365FarmNet“ in Berlin gegründet statt am ländlichen Standort Harsewinkel. Die Farmmanagement-Plattform bewegt sich weit weg vom herkömmlichen Geschäft, wurde sogar für die Konkurrenz geöffnet und erlaubt Landwirten den vernetzen Umgang mit Themen wie Pflanzenschutz, Wetter und Bewässerungssystemen. Dieser „Platform Economy“ bestätigt der Technologie-Dienstleister Accenture eine enorme Wucht: Die besten 15 börsennotierten „Plattform“-Unternehmen machen bereits 2,6 Billionen US-Dollar der weltweiten Marktkapitalisierung aus.

Die radikale Änderung von Geschäftsmodellen erfordert überdies eine Veränderung der gelebten Unternehmenskultur: „Wichtig ist, zu erkennen: Transformation ist mehr als Change und erfordert eine gelebte Kultur des Ausprobierens. Statt Risikoscheu braucht es Mut. Das heißt auch, dass Unternehmen intern sehr früh kommunizieren, dass sich etwas ändern wird. Davon ist abhängig, wie das Unternehmen die Transformation meistert“, sagt PwC-Experte Christine Catasta.

Er ist überzeugt: Führungskräfte, die in einem solchen Umfeld erfolgreich sein wollen, benötigen eine Haltung des Empowerment und des Vertrauens in die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter. Die zentrale Führungsaufgabe dabei ist es, für ein Umfeld zu sorgen, das es den Mitarbeitern möglich macht, von sonstigen Partikularinteressen unberührt tatsächlich kreativ zu arbeiten. Innerhalb eines solchen Umfeldes sind dann Vorgehensweisen wie Design Thinking, agiles Projektmanagement und Rapid Prototyping empfehlenswert, mit deren Hilfe innovative Teams schnell Fortschritte machen.

Ein prominentes Beispiel dieses zweigleisigen Vorgehens ist die Erfolgs­geschichte von Samsung. Das südkoreanische Technologie-Unternehmen hat vor zehn Jahren auf der C-Level-Ebene einen Chief Innovation Officer (CIO) installiert, um der Innovationskultur und Vorgehensweise ebenso viel Raum zu geben, wie es die Effizienzkultur durch den COO hat. Dieser CIO führt rund 1.000 Mitarbeiter, die netzwerkartig über die Firma verteilt sind. Das Netzwerk ist antihierarchisch und gibt Raum für innovatives Denken und Ausprobieren. Über den CIO werden die Ideen in den Vorstand eingebracht und somit ein Haupthindernis umgangen, das normalerweise für die meisten Tode guter Ideen zuständig ist: die Partikularinteressen, Einzelziele und Ansichten der Mächtigen in der bestehenden Effizienzkultur.