Kolumne

Scheitern ist kein Tabu

Mutig ist aus meiner Sicht, beherzt etwas zu wagen, von dem man überzeugt ist, was aber mit großen Unsicherheiten verbunden ist, die auch ein persönliches Scheitern zur Folge haben können. Dazu gehört auch, ungewöhnliche Pfade einzuschlagen und kurzfristige Belastungen im Zweifel in Kauf zu nehmen. Konkret bedeutet dies für mich als CEO eines börsennotierten Unternehmens, sich von den quartalsgetriebenen Zwängen zu befreien und konsequent auf eine langfristige Aus­richtung zu setzen.

Dies gilt umso mehr in Zeiten disruptiver Veränderungen, die ganze Branchen in den nächsten Jahren völlig umkrempeln werden. Auch wenn sich diese Veränderungen nicht aufhalten lassen, konzentrieren sich Unternehmen, wie von Harvard Professor Clayton Christensen in seinem Buch „The Innovator’s Dilemma“ beschrieben, meist auf ihre aktuell wertvollsten Kunden und Geschäfte und vernachlässigen damit disruptive Technologien und Quereinsteiger. Besonders stark ist dieser Effekt in Zeiten einer sehr guten konjunkturellen Entwicklung, was notwendige Veränderungsprozesse, beispielsweise in der Automobilindustrie, zusätzlich erschwert. Der Schlüssel zum Erfolg ist, jede Art von Veränderung frühzeitig als Chance und nicht als Problem zu begreifen.

Unkonventionell vorgehen
Bei Klöckner & Co haben wir uns die Frage gestellt, wie mit neuen Technologien – vom Kunden aus gedacht – die Supply Chain von morgen aussehen könnte. Die daran anschließende Frage, ob wir nur als unbeteiligte Zuschauer am Rand stehen wollen oder das Heft des Handelns in die Hand nehmen und als Vorreiter den Wandel unserer Branche mutig und gegebenenfalls unkonventionell gestalten wollen, war dann schnell beantwortet. Wir haben uns frühzeitig für Letzteres entschieden.

Wir nutzen die Digitalisierung als Chance, um damit über internet­basierte Plattformen neue Geschäftsmodelle aufzubauen – auch wenn wir uns damit zumindest in Teilen selbst angreifen. Auf der von uns entwickelten offenen Industrieplattform werden daher nicht nur Stahlproduzenten und Großhändler, sondern auch unsere Wettbewerber gleichberechtigt ihre Transaktionen durchführen. Das kann dazu führen, dass die Margen weiter unter Druck geraten und Geschäfte an uns vorbei direkt zwischen den Produzenten und den Kunden abgewickelt werden.

Innerliche Freiheit
Trotzdem treiben wir diese Entwicklung voran, da – vom Kunden aus gedacht – eine offene Industrieplattform, auf der alle wesentlichen Marktteilnehmer ihre Produkte anbieten, die mit Abstand beste Lösung ist. Nichts führt daher an dieser Entwicklung vorbei – ob mit oder ohne uns.

Mut bedeutet in diesem Zusammenhang auch, ein zumindest partielles Scheitern zu riskieren. Während Scheitern im Silicon Valley dazugehört, ist Scheitern bei uns immer noch keine echte Option. Da sich das so schnell nicht ändern wird, braucht man innerliche Freiheit, ein Scheitern im Zweifel in Kauf zu nehmen. Radikale bzw. disruptive Veränderungen sind anders nicht möglich. Wer auf Sicherheit setzt, wird niemals disruptive Veränderungen angehen, sondern im Zweifel lieber gemeinsam mit allen anderen in seiner Branche untergehen.

Vom Kunden aus denken
Wir bei Klöckner begegnen dem Thema Disruption mit einem ganzheitlichen Ansatz, der auch unsere Organisation und Unter­nehmenskultur umkrempelt. Mit kloeckner.i, unserem Start-up in Berlin, haben wir die Keimzelle unserer Veränderung und unserer neuen digitalen Kultur geschaffen – offene und direkte Kommunikation, flache Hierarchien und immer wieder das einfache Prinzip: vom Kunden aus denken.

Um unseren Mitarbeitern klarzumachen, dass jeder Fehler machen darf und Misserfolge dazugehören, haben wir zum Beispiel sogenannte „Fuck-Up-Nights“ ins Leben gerufen – ein Konzept aus der Start-up-Szene. Dabei berichten Gründer von ihren Fehlern, damit neue Gründer davon lernen können. Bei einer dieser Veranstaltungen habe ich selber davon berichtet, dass wir bei der Konzeption und Umsetzung unseres ersten Onlineshops an den Bedürfnissen der Kunden vorbei entwickelt haben. Wir wollten konzerntypisch ein zu umfassendes Produkt schaffen, das in der Theorie zwar alles abgedeckt hat, aber in der Praxis nicht sinnvoll einsetzbar war. Diese Erkenntnis hat sich bei mir zu spät eingestellt, und der Prozess hat zu lange zu viele Ressourcen gebunden. Ein Fehler. Das passiert uns heute nicht mehr. Jetzt agieren wir nach dem Motto „Fail fast, fail cheap!“.

Mitarbeiter ermutigen
Unterstützt wird dieser Teil des Kulturwandels dadurch, dass wir unsere Mitarbeiter ermutigen, über ein internes soziales Netzwerk alles für alle sichtbar zu hinterfragen. Damit setzen wir uns auch mit Kritischem offen auseinander.

Uns ist natürlich klar, dass solche Veränderungen im Mindset unserer Mitarbeiter nicht von heute auf morgen umsetzbar sind. Auch bei diesen Veränderungsprozessen kann man natürlich scheitern, aber Scheitern ist nicht länger ein Tabuthema, sondern wird bei uns als Motor der Veränderung betrachtet: Laufen lernt man nur durch Hinfallen. Wir stehen immer wieder auf und lernen aus unseren Fehlern.

Bildnachweis: Dean Golja/Getty Images

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