Die Welt der Wirtschaft und Finanzen liebt mythische Wesen. Seit jeher kämpfen auf dem Börsenschlachtfeld die Bullen und die Bären gegeneinander, sie symbolisieren Hausse und Baisse. Noch fabelhafter geht es in der Digitalwirtschaft zu. Im „Club der Einhörner“ listet das US-Wirtschaftsmagazin „Fortune“ derzeit 174 milliardenschwere Internetunternehmen.

Im medialen Schatten legendärer Einhörner wie Uber, Airbnb oder Snapchat, die komplette Branchen umkrempeln, sind es jedoch die Gazellen, die für kontinuierliches Wachstum und Wohlstand stehen. Es handelt sich dabei um Gründerunternehmen, die mit einer beeindruckenden Performance und manchmal mehr als 1.000 Prozent Umsatzwachstum aufwarten können. Etwa zwei bis fünf Prozent aller Neugründungen wachsen so schnell, dass sie nach internationaler OECD-Definition als Gazellen gelten. Ein Gazellenunternehmen wächst über drei Jahre hinweg um mehr als 20 Prozent, hat im Referenzjahr zehn Mitarbeiter und vollzieht dann ein Nettowachstum von 72,8 Prozent innerhalb von drei Jahren.

„In Gazellenunternehmen vollzieht sich etwas gleichzeitig, was man gerne häufiger in vielen Teilen von Gesellschaft und Wirtschaft finden würde: Innovation, Wachstum, Optimismus“, sagt der Wirtschaftspsychologe und Unternehmensberater Claas Triebel. Weiteres Erkennungsmerkmal: Die Gründer und Geschäftsführer beschäftigten sich intensiv mit neuen Führungs- und Organisationsansätzen. Besonders berücksichtigen sie dabei Aspekte, die den Menschen und seine Potenziale in den Mittelpunkt stellen.

Die volkswirtschaftliche und beschäftigungspolitische Bedeutung dieser Unternehmen rückt nun auch in Österreich in den Fokus. Besonders engagiert ist das Land Oberösterreich. Die oberösterreichische Wirtschaftsagentur Business Upper Austria hat in diesem Jahr erstmals und in Kooperation mit der Industriellenvereinigung sowie der Wirtschaftskammer Oberösterreich eine dreiteilige Workshop-Reihe speziell für diese Unternehmen organisiert. „Wir unterstützen die Gazellenunternehmen nicht nur mit Serviceangeboten wie der Workshop-Reihe, sondern auch beim Zugang zu Branchennetzwerken über die Cluster und mit Beratung zu Innovations- und Forschungsförderungen“, erklärt Wirtschafts-Landesrat Michael Strugl. Er hat erkannt: „Gezielte Unterstützung von schnell wachsenden Gazellen ist Investition in die Zukunft des Standortes.“ Rund 100 solche Unternehmen, die über einen Zeitraum von drei Jahren bei Mitarbeiter/innen oder Umsatz um zehn Prozent und mehr gewachsen sind, hat das Bundesland identifiziert.

Wie das deutsche Institut für Mittelstandsforschung herausgefunden hat, gibt es neben dem Produkt und dem Marktumfeld mehrere Faktoren, die ein solches schnelles Firmenwachstum begünstigen: in Forschung investieren, genügend Fachkräfte um sich scharen, Kapitalquellen erschließen und eine enge Bindung zwischen Eigentümer und Management. Kein Wunder, dass insbesondere von Inhabern oder Familien geführte Betriebe überdurchschnittliche Wachstumsraten vorweisen. Eine aktuelle Studie im Auftrag der Industriellenvereinigung Österreichs identifiziert 91 sogenannte IT-Gazellen. Das sind Unternehmen, die 2010/11 mindestens zehn Mitarbeiter hatten und deren Personalstand seither um mindestens 80 Prozent gewachsen ist. Die Mitarbeiterzahl dieser Firmen hat zwischen 2010 und 2016 von 3.990 auf 9.529 zugelegt. 21 der 91 Gazellen haben ihren Firmensitz übrigens in Oberösterreich.

Bluesource mit Sitz in Hagenberg sowie Wien und im Silicon Valley zum Beispiel ist spezialisiert auf die Entwicklung von Apps in den Bereichen mobiles Marketing und Bezahlen, aber auch für die Industrie. Das steirische Unternehmen evon aus Gleisdorf ist Software-Spezialist für industrielle Automatisierung vor allem für Verkehrstechnik und Gebäudeleittechnik. Daneben wurden unter evonHome intelligente Haussteuerungslösungen gebaut.

Und Ranorex mit Sitz in Graz und Clearwater/Florida zählt zu den inter­national führenden Unternehmen für Software-Testautomatisierung, die sowohl auf Programmierer als auch auf Nicht-Programmierer abgestimmt ist. Was als Vater-Sohn-Projekt begann, ist heute ein international erfolg­reiches Unternehmen mit mehr als 100 Angestellten. Der Grundstein der Testautomatisierungssoftware wurde bereits 2004 gelegt. Jenö Herget, Managing Director, CEO und Co-Founder der Ranorex GmbH, arbeitete damals als Softwareentwickler und suchte einen Weg, Software automatisiert zu testen. Da kein Produkt seinen Bedürfnissen entsprach, beschloss er, selbst ein Tool zu kreieren. Gemeinsam mit seinem Sohn Gabor erweiterte er die Automatisierungssoftware dann. Das Vater-Sohn-Duo programmierte oft viele Abende bis in die frühen Morgenstunden im gemeinsamen Wohn­zimmer. Ihr Ehrgeiz machte sich bezahlt. Bereits 2006 stellten sie ihr Testautomatisierungstool als Freeware online zur Verfügung. Aufgrund der hohen Nachfrage und der immer größer werdenden Kundenbasis gründeten Jenö und Gabor Herget im September 2007, mit Unterstützung der EOSS Industries Holding GmbH, die Ranorex GmbH. Heute verwenden weltweit mehr als 3.500 Kunden, darunter adidas, Lufthansa und TomTom, die Testautomatisierungsprodukte von Ranorex.

Die Frage, ob ein Unternehmen schnell oder langsam wächst, entscheidet sich oft schon in den Anfängen. In einer Langzeitbeobachtung fanden Wissenschaftler heraus, dass Gazellenunternehmen bald nach der Gründung stürmisch wuchsen und nach einigen Jahren auf eine langsamere Kurve einschwenkten. Die größte Herausforderung besteht deshalb darin, die Organisationsstrukturen den jeweiligen Wachstumsphasen organisch anzupassen. Je rasanter das Wachstum ist, desto schwieriger wird das.

Das stellt auch Heinz Peter Knaß fest, Geschäftsführer der Global Hydro Energy GmbH, einem rasant wachsenden Anbieter für Kleinwasserkrafttechnologie in Niederranna bei Linz: „Für die Führung bedeutet das: Verantwortung abgeben, Entwicklungs- und Freiräume zulassen. Man muss wirklich den Mut haben, den Menschen zu vertrauen, aber auch eingreifen können. In einer so dynamischen Phase geht es nicht, das alles über den Tisch einer Person läuft. Wir müssen als Team von Führungskräften die Menschen pushen und bei Laune halten.“

Stolpergefahr herrscht bei den Gazellen in der Unternehmensentwick­lung, etwa wenn Gründungsmannschaft und neue Mitarbeiter nicht zusammenpas­sen. Deshalb bemühen sie sich intensiv darum, auch Kultur und Firmen­philosophie weiterzuentwickeln und sich wandelnde Bedürfnisse zu berück­sichtigen. Steht am Anfang einer Gründungsgeschichte der Team- und Aufbruch-Spirit im Vordergrund, so kommen mit dem schnellen Wachstum rasch banale Ansprüche der Belegschaft hinzu: Aufstiegschancen, Gehalt, Altersvorsorge, Elternzeiten, Freizeit.

Wirtschaftspsychologe Claas Triebel sagt deshalb, dass in Phasen schnellen Wachstums „die Arbeit am Start-up genauso wichtig ist wie die Arbeit im Start-up“. Das bedeutet, nicht nur das Produkt im Auge zu behalten, sondern auch das Unternehmen selbst zu hegen und zu pflegen. „Ich brauche gute Mitarbeiter und muss mich um sie kümmern. Das erfordert viel Zeit“, so Triebel. Auch ist ständiges Hinterfragen der eigenen Motivationen und Ziele keine überflüssige Grübelei. Im Gegenteil: Nur wer selbst und im Team das eigene Tun reflektiere und dabei auch nach links und rechts schaue, wie andere mit einer ähnlichen Situation umgegangen sind, könne dauerhaft erfolgreich sein.

Insbesondere in der digitalen Start-up-Szene, die auf Transparenz und Austausch viel Wert legt, haben sich die jungen Gazellen bei Google & Co. abgeschaut, wie bei diesen Internetriesen Wachstum organisatorisch gemanagt wird. Viele haben deshalb ein sogenanntes OKRs-Management-System implementiert, bei dem von der Spitze über das Team bis zum einzelnen Mitarbeiter klare Ziele definiert sind, die quartalsweise überprüft und angepasst werden. Diese Objectives und Key Results – dahinter stecken nicht nur wirtschaftliche Kennzahlen, sondern auch weiche Zielvereinbarungen – sind im Unternehmen für alle sichtbar und werden in Meetings offen besprochen. Sie sollen die Mitarbeiter zu mehr eigenverantwortlichem Arbei­ten, zu mehr Transparenz über Hierarchie- und Prozessstufen hinweg, zur Steigerung der Effizienz und besserer Kommunikation führen.

Psychologe Triebel vergleicht die Entwicklung erfolgreicher Unternehmens­gründungen mit der Pubertät von Menschen. „Mit 15 Jahren denkt man, dass Menschen über 20 unfassbar alt sind. Aber auch Start-ups können erwachsen werden, ohne an Neugier, Begeisterung und Kreativität einzubüßen. Sie können sich solide entwickeln und trotzdem cool, kreativ und agil bleiben.“

Das gilt genauso für ausgewachsene Gazellen in traditionellen Geschäftsfeldern wie Global Hydro Energy. Um personelle Engpässe zu überwinden, warb das Unternehmen sogar im benachbarten Deutschland mit lustigen Plaketen rund um das Oktoberfest um Mitarbeiter. Auf einem großen, in bayerisch weiß-blauer Farbe gehaltenen Plakat steht: „O’zapft is! Liebe Bayern, jetzt, wo wir Eure Aufmerksamkeit haben: Global Hydro, der Mühlviertler Spezialist für Wasserturbinen und Kleinwasserkraftwerke sucht 50 neue Mitarbeiter!“