Tieferes Nachdenken und Verstehen erforderlich

Kann es sein, dass Unternehmen ihre Key Perfomance Indicators – kurz KPIs – falsch nutzen?

Das würde ich schon sagen: Teilweise werden noch nicht die richtigen Dinge gemessen, das Set an eingesetzten KPIs ist oft nicht vollständig. Dabei wandelt sich immer mehr das Verständnis darüber, was der Unternehmenswert wirklich ist. Und da gehören eben immer mehr „nicht-finanzielle“ Themen dazu, wie der Klimawandel und die Kreislaufwirtschaft. Damit eng verknüpft ist die grundsätzliche Frage, welche Bedeutung diese Themen in Zukunft für das Unternehmen haben. Die momentane Krise im Zusammenhang mit Covid-19 verdeutlicht die Notwendigkeit einer weitsichtigen und systematischen Vorbereitung auf klimabedingte und gesellschaftliche Risiken der nächsten Jahrzehnte. Denn die Geschehnisse der letzten Wochen geben einen Vorgeschmack auf mögliche Auswirkungen von unterschätzten Klima- und Nachhaltigkeitsrisiken. 

Da ist ein tieferes Nachdenken und Verstehen erforderlich, wie Nachhaltigkeit auch die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens insgesamt beeinflusst. Fest steht: Die Kosten für Umweltbelastungen werden steigen, und das wird sich auch früher oder später in der Bilanz niederschlagen. Umgekehrt können Unternehmen neue Kunden und Kundengruppen ansprechen, wenn Sie ökologische und soziale Trends frühzeitig aufgreifen. Hierfür ist es wichtig die richtigen KPIs zu entwickeln.

Unternehmen könnten demnach besser gesteuert werden, wenn Sie KPIs auch in Richtung Nachhaltigkeit richtig messen?

Auf jeden Fall – die Unternehmen würden schneller feststellen, wie sie der Klimawandel beeinflussen wird und wie fit sie für die Zukunft sind. Und das gilt von Liefer- und Wertschöpfungsketten über ihre Anlagen und Produktionsprozesse bis hin zum Produktportfolio. Dazu kommt: Junge Fachkräfte legen vermehrt Wert auf Nachhaltigkeit bei der Jobwahl. Sie hinterfragen, ob der Arbeitgeber bereit ist, Verantwortung für die Umwelt und Gesellschaft zu übernehmen. Das spiegelt sich dann langfristig in der Innovationskraft des Unternehmens wider, weil man sich im Kampf um die schlausten Köpfe als attraktiver Arbeitgeber positionieren muss. Solche Zusammenhänge jenseits der Finanzkennzahlen zu verstehen, enthält auf jeden Fall sehr viel Potenzial, um den Unternehmenswert zu sichern.

Welche anderen Werte neben den Finanzkennzahlen sind denn erforderlich, um Unternehmen erfolgreicher zu lenken?

Das ist sehr branchenspezifisch, bei produzierenden Unternehmen sind andere Themen und Faktoren relevant als bei einem Finanzdienstleister. Mitarbeiterthemen sind zum Beispiel für alle relevant: Diversität, Weiterbildung, Gesundheit und Sicherheit. Der Klimawandel wird allerdings quasi alle beeinflussen. Man sollte sich also frühzeitig anschauen, inwieweit die Vermögenswerte und auch die Lieferkette durch den Klimawandel oder andere Krisensituationen gefährdet sind, welche Bedeutung (zukünftige) Regularien wie CO2-Steuer haben oder ob Anlagen bzw. Infrastruktur vermehrt Extremwetterereignissen ausgesetzt sind, und wie fit das Unternehmen ist, damit richtig umzugehen.

Kennen Sie Unternehmen in Österreich, die das schon beispielhaft richtig angehen?

Leider gibt es in der externen Berichterstattung der Unternehmen noch kaum Beispiele. Das ist auch das Ergebnis unserer Studie „Klimaberichterstattung in Österreich“. Da besteht ein großer Nachholbedarf. Österreichische Unternehmen stehen bei dem Thema noch am Anfang: Rund 40 Prozent der Unternehmen erwähnen weder explizit noch implizit klimabezogene Chancen oder Risiken. Mögliche klimabezogene finanzielle Auswirkungen werden in den seltensten Fällen quantifiziert.

„Weiche Kennzahlen müssen nicht nur erhoben werden, sondern das gesamte Unternehmen sollte auch danach ausgerichtet werden, wenn man es ernst meint.“

Birgit Haberl-Arkhurst

Wie sollten Unternehmen diese „weichen“ Kennzahlen“ besser erheben?

Die Kennzahlen müssen ja nicht nur erhoben werden, sondern das gesamte Unternehmen sollte dann auch danach ausgerichtet werden, wenn man es ernst meint. Es reicht aber nicht, die Message zu verkünden, dass man jetzt auch die Umwelt im Blick hat, sondern die Strukturen müssen dem folgen. Die Dinge müssen niedergeschrieben sein und sich in der Governance und den Vergütungen der Mitarbeiter und Führungskräfte niederschlagen. In den Vergütungssystemen findet man aktuell am ehesten Arbeitssicherheitsziele vor. Stolperfallen bei der Erhebung nicht-finanzieller Kennzahlen sind erfahrungsgemäß vor allem ungenaue Definitionen bzw. unterschiedliche Interpretationen über die Standorte hinweg und nach wie vor viele manuelle Schritte in der Erhebung, die dadurch sehr fehleranfällig wird.

Welche Vorgehensweise empfehlen Sie Unternehmen?

Als erstes müssen Unternehmen grundsätzlich verstehen, welche Nachhaltigkeits- bzw. nichtfinanziellen Themen für sie relevant sind. Dabei spielen Erwartungen der Stakeholder und branchenspezifische Umwelt- und gesellschaftliche Trends eine wichtige Rolle. Deren Bedeutung für die Unternehmensstrategie muss analysiert und entsprechende KPIs definiert werden.

Bezüglich Klimawandel empfiehlt sich eine Auseinandersetzung mit den TCFD-Anforderungen (Task Force on Climate-related Financial Disclosures). Um klimabezogene Risiken und Chancen in dem Bereich zu evaluieren, ist es ratsam, sich vom qualitativen Erst-Assessment zur umfassenden Szenarioanalyse vorzuarbeiten und so die Auswirkungen auf Strategie, Geschäftsmodell und Finanzplanung besser zu verstehen. Engpässe in der globalen Lieferkette waren die ersten wirtschaftlichen Herausforderungen der Corona-Krise und offenbaren neue Schwachstellen im derzeitigen Wirtschaftssystem. Unternehmen müssen die Abhängigkeiten in ihrer Lieferkette besser verstehen, Transportwege und Regionalität neu überdenken. Und zwar für die gesamte Lieferkette. 

Wie können Unternehmen nicht-finanzielle Kennzahlen besser in den Firmenalltag verankern?

Man muss sich überlegen, welche KPIs für welchen Adressatenkreis in welcher Frequenz relevant sind, um informierte Entscheidungen zu treffen. Der nächste Schritt wäre die entsprechende Weiterentwicklung von Governance-Strukturen und Verantwortlichkeiten sowie Risikomanagement- und Reporting-Prozessen. Und dann heißt es entsprechend Transparenz zu schaffen: Qualitative und quantitative Informationen müssen für externe Stakeholder nachvollziehbar aufbereitet und in bestehende Berichte integriert werden.

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