Kopf und Zahl

Zu den Dingen, die Reinhard Florey bereits bei seinem Amtsantritt am meisten schätzte, gehören die Klarheit und Transparenz von Zahlen. Seit der Diplom-Ingenieur im Jahr 2016 bei der OMV als CFO fungiert, sind zwei weitere Dinge hinzugekommen: „Die Reduzierung von Komplexität und die Steigerung der Automatisierung sind ein enorm wichtiges Thema auf unserem Weg in die Zukunft“, bekennt der Finanzchef des Energiekonzerns.

Mitte 2018 startete das Unternehmen seine „Digital Journey“ – ein umfangreiches Programm auf allen operationalen und funktionalen Ebenen. Vom virtuellen Bohrkopf bis zum Finanzbereich, vom Einkauf bis zur Personalwirtschaft wurden Leuchtturmprojekte definiert, um die Arbeitsabwicklung der OMV deutlich zu verbessern. Dazu trägt auch die im Dezember 2019 geschlossene Partnerschaft mit dem US-Softwareriesen Microsoft bei. Die OMV wird dabei Microsoft-Cloud-Technologien wie die Hybrid-Cloud-Plattform Azure implementieren und innovative Lösungen für die Energiebranche identifizieren, die unter anderem auf Cloud-Computing-Technologien, künstlicher Intelligenz, dem Internet of Things (IoT), Big Data und Mixed Reality basieren.

„Diese ‚Digital Journey‘ ist Teil unserer OMV-Strategie für 2025, die sich die Förderung des Wachstums, die Steigerung der Leistung und Ausschüttungen für unsere Aktionäre zum Ziel gesetzt hat. Unsere ausführliche digitale Roadmap umfasst Anwendungsfälle für den gesamten Konzern, das heißt Corporate, Upstream und Downstream, und wird fortschrittliche, konzernweite digitale Plattformen und Technologien bereitstellen.“

Auch Floreys Verantwortungsbereich ist unter dem Stichwort „Finance 4.0“ Teil dieser digitalen Reise. Dazu gehört etwa die Automatisierung von Standardprozessen wie Buchungen, Bestellungen, Analysen und Planungsprozessen, aber nicht nur, um die Mitarbeitereffizienz zu steigern. „Wir wollen auch wegkommen von Einzelanalysen hin zu Massenanalysen durch Robotics, überall dort, wo Routineprozesse durch individuelle Programmierung in einen digital abbildbaren Kontext gestellt werden“, sagt Florey. Zehn verschiedene Pilotprojekte sind bereits angelaufen und mehr als 100 Robots im Einsatz, die diese digitalen Prozesse ermöglichen.

Roadmap in die Zukunft

Das Beispiel der OMV macht deutlich, wie rasant KI und Robotics jetzt auch die Zahlenwelt erobern und Routinearbeiten bei den Finanzfunktionen ermöglichen. Das steigert nicht nur die Effizienz, sondern eröffnet dem Finanzbüro auch neue Perspektiven beim Blick nach vorn. „Die Zukunft wird für die Finanzabteilung wichtiger als die Vergangenheit. Denn durch die disruptiven Veränderungen in zahlreichen Branchen und Industrien wird es für den Unternehmenserfolg unerlässlich, noch genauer abzusehen, was eigentlich in den nächsten Monaten passieren könnte“, betont Agatha Kalandra, Partnerin und Head of Management Consulting bei PwC Austria – etwa wie das makro- und mikroökonomische Umfeld sich angesichts einer weltweiten Krise durch den Corona-Virus gestalten könnte und von welchen Schlüsselfaktoren das Geschäft zusätzlich beeinflusst wird. Szenarienrechnungen werden hier ein wichtiges Steuerungsinstrument für Finanzkräfte sein.

„Allerdings ist die Digitalisierung in der Finanzfunktion bei vielen österreichischen Unternehmen in Österreich noch hintangestellt“, beobachtet die Expertin in der Praxis. Viele Piloten sind im Bereich Robotics gestartet; „Technologien wie künstliche Intelligenz sind aber kaum im Einsatz. Und auch bezüglich SAP S/4Hana befindet sich ein geringer Prozentsatz in der Feasibility Study-Phase, mit der Implementierung warten aber die meisten noch zu. Unternehmen, die diese Reise jetzt noch nicht begonnen haben, dürften sehr schnell Probleme bekommen, denn diese Transformation ist auch eine Frage der im Unternehmen verfügbaren und richtigen Skills.“

Ihre Empfehlung lautet: Verantwortliche im Finanzbereich sollten gemeinsam mit Human Resources sehr schnell eine Roadmap aufsetzen, wie die zukünftig benötigten Kompetenzen aufzubauen sind. „Der ‚war for talents‘ wird immer stärker. Daher ist es umso wichtiger, den eigenen Aufbau vorzunehmen und sehr schnell zu starten. Dazu gehört auch, erste Piloten zu schaffen, um Begeisterung für Digitalisierung im Team zu schaffen und sich bewusst zu werden, was die wesentlichen Technologien für das Unternehmen bewirken können und was das auch für die Rekrutierung sowie die Weiterbildung der Mitarbeiter bedeutet“, so Agatha Kalandra. „Vor allem die Investition in die eigenen Mitarbeiter hat einen wesentlichen direkten Einfluss auf Wachstum und Wertsteigerung des Unternehmens.“

Ein Weg, den Sonja Wallner, CFO beim Telekommunikationsunternehmen A1 bereits beschreitet: „Die Qualifikation unserer Mitarbeiter steht bei aller Digitalisierung absolut im Vordergrund“, sagt sie. Das Thema treibt sie in einem eigenen Center of Excellence voran, in dem der Einsatz von Technologien auf den Prüfstand kommt, aber auch die Aus- und Weiterbildung der A1-Belegschaft forciert wird.

<p>Sonja Wallner, CFO der A1 Telekom Austria AG</p>

Sonja Wallner, CFO der A1 Telekom Austria AG

Mensch vs. Maschine: eine Frage der Unternehmenskultur

Vor allem Robot Process Automation wird bei A1 eingesetzt, um die Kunden besser bedienen zu können, aber auch um den Finanzbereich intern noch mehr zur Serviceeinheit umzugestalten. „Wir sehen die anderen Bereiche, denen wir erhöhte Transparenz bei den Zahlen und Daten und effizientere Lösungen liefern, als interne Kunden an“, so die A1-Finanzchefin. Re- und Upskilling der Mitarbeiter im Finanzbereich nutze A1, um den Spagat zwischen Supporter und Challenger zu meistern.

So wurde etwa das KPI-Reporting von der Datenerfassung über die automatische Benachrichtigung der Stakeholder bis hin zur Dateneingabe und -validierung durchgängig automatisiert. Wo die Mitarbeiter herkömmlich KPIs aus Datenwürfeln abrufen, Stakeholder per E-Mail benachrichtigen, fehlende Daten manuell in das Enterprise-Resource-Planning-System (ERP) eingeben und die übertragenen Daten manuell validieren mussten, können heute Roboter Datenbanken nach KPI-Informationen abfragen, Berichte in Excel erstellen und mit Stakeholdern per E-Mail kommunizieren.

Wesentlicher Erfolgsschlüssel dabei ist für Sonja Wallner die harmonische Interaktion von Mensch und Maschine, die auch als Teil der Unternehmenskultur vom Management gefördert werden müsse: „Je weiter wir mit der Digitalisierung voranschreiten, desto mehr repetitive, bedingt wertstiftende Tätigkeiten werden von Maschinen übernommen“, so die CFO der A1. Dadurch bleibe für das Finanzteam letztlich mehr Zeit, wertstiftende Analysen zu betreiben und die Wertsteigerung des Unternehmens voranzutreiben. „Um das richtig zu machen, müssen wir als Finanzbereich allerdings noch näher ans Geschäft gehen, uns als Dienstleister für die anderen Unternehmensbereiche weiterentwickeln und dazu beitragen, deren Leistungsfähigkeit zu stärken.“

Insgesamt wandelt sich laut der Studie „Der Finanzvorstand der Zukunft“ der internationalen Personalberatung Heidrick & Struggles die Rolle des CFO durch die digitale Transformation, wie sie bereits bei OMV und A1 gelebt wird, deutlich. „Der Finanzvorstand wird in weit stärkerem Maße als heute die Funktion des Businesspartners des Vorstandsvorsitzenden ausfüllen“, sagt Studienautor Peter Behncke, Partner bei Heidrick & Struggles in Frankfurt. „Der CEO wird seinerseits in die übergeordneten Entscheidungen die übergreifenden Sichtweisen des CFO miteinbeziehen. Eine Konsequenz wird in vielen Fällen die ‚Verschmelzung‘ der Funktionen zum CFEO oder in stärker technologiegetriebenen Unternehmen zum CFOO sein.“

Mehr Hirn statt Ellenbogen

Der Studie zufolge werden Adjustierungen und Strategieanpassungen dank digitaler Tools leichter möglich und Strategien werden dadurch effizienter. „Damit mutiert der CFO vom einstigen Zahlenknecht zum Zahlenkönig“, sagt Behncke. Um diesen Status zu erreichen, sei aber gleichzeitig eine Weiterentwicklung des Personals im Finanzbereich erforderlich, so Agatha Kalandra. Insbesondere verändere sich die Rolle derController sowie der Kreditoren- und Debitorenmanager, die sich von klassischen Buchhaltern zu „serviceorientierten Business Partnern und Prozessoptimierern “ weiterentwickeln müssen.

„Wenn der CFO seinen Verantwortungsbereich heutzutage entsprechend strukturiert und automatisiert, bleibt ihm selber viel mehr Zeit als früher, sein Hirn statt der Ellenbogen einzusetzen“, meint etwa Paul Taaffe, CFO-Headhunter bei der Frankfurter Personalberatung FPS und früher selber CFO bei Unternehmen wie Nike und Dell. „Waren Daten lange Zeit eine Herausforderung, weil Rarität, um die der CFO kämpfen musste, kann er heute in zehn Prozent seiner Zeit Berichte erstellen und in 90 Prozent analysieren und dazu beitragen, Strategien und Geschäftsmodelle zu optimieren.“

Agatha Kalandra Mehr lesen »

Agatha Kalandra ist Partnerin und Head of Management Consulting bei PwC Österreich. In ihrem Fokus stehen Themenbereiche wie Finance Consulting, Strategy & Operations und Sustainability.  Weniger lesen »

Die neue Rolle des Controllings

Um den CFO dabei adäquat zu unterstützen, müsse beispielsweise auch der Controller der Zukunft ein spezifisches Geschäftsverständnis mitbringen, sagt Professorin Barbara E. Weißenberger, Inhaberin des Lehrstuhls Betriebswirtschaftslehre an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf, wo sie sich in der Forschung vor allem mit der Ausgestaltung des Controllings als Teil der Unternehmenssteuerung befasst.

„Wichtig ist, dass der Controller zuerst ein Bild von der Welt entwickelt, das Geschäft versteht und neue gute Trigger findet, die helfen, dessen Entwicklung vorauszusagen und diese Ergebnisse dann mit Daten zu testen“, sagt sie. Anders als bisher sollte er dazu auch öfter den Schreibtisch verlassen, die Produktion besuchen oder zu Kunden mitfahren. Zudem müsse der Controller künftig stärker in Geschäftsmodellen denken und den Sinn in den vielen Daten finden, nicht zuletzt durch die Kombination von Firmendaten mit externen, nicht finanziellen Daten.

„Datenkompetenz muss sein. Aber man darf nicht in eine Datennaivität oder Datenhybris verfallen“, sagt die Professorin. „Dann kann der Controller zum wertvollen Business- und Strategiepartner werden, der mit dem Management diskutiert, wie gute Ideen sich in neue Steuerungsimpulse in der Organisation umsetzen lassen.“ Das Kreditorenmanagement könne sich zudem dank Automatisierung darauf konzentrieren, unterschiedlichste Rechnungsformate und Sonderfälle anhand von Mustern zu vereinheitlichen, aber auch daran mitzuwirken, Zahlungsziele zu verlängern und die Finanzierung zu verbessern.

Unternehmen, die gerade erst mit dem Umbau des CFO-Büros beginnen, rät PwC-Expertin Kalandra, von Beginn an ein integriertes Operating Model zu schaffen. „Man muss wegkommen vom bisherigen rein funktionalen Denken, sondern sich als Businesspartner aufstellen und ein Expertencenter entwickeln, zu dem Spezialisten für IFRS-Rechnungslegung genauso gehören wie Data-Scientists.“

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