Welche Wirkung Inspiration entfalten kann, lässt sich gerade aktuell und über die drei nächsten Jahre gut bei Kasper Rorsted verfolgen. Der Mann aus Aarhus in Dänemark arbeitete erst in der Computerindustrie und war danach acht Jahre lang erfolgreicher Chef des Düsseldorfer Konsumgüterherstellers Henkel. Seit September 2016 ist der eingefleischte FC-Bayern-Fan bei Adidas Nachfolger von Herbert Hainer, der den Sportartikelhersteller mehr als 15 Jahre führte. Schon bei der Bekanntgabe des Wechsels war die Adidas-Aktie deutlich nach oben geschnellt. Nachdem Rorsted Anfang März im Stil von Steve Jobs – locker in Turnschuhen, Jeans, Pullover und mit Dreitagebart – den Adidas-Jahresbericht präsentiert hatte, legte die Aktie nochmal deutlich zu: Der Unternehmenswert stieg binnen weniger Stunden um mehr als drei Milliarden Euro.

Auch die Mitarbeiter setzen auf den Neuen, versprechen sich viel von ihm. Und umgekehrt genauso. „Creating the new“: So lautet der strategische Fünf-Jahres-Plan der Adidas AG, den der neue CEO bei der Präsentation der Bilanz Anfang März bekräftigte. „Wir möchten die Menschen jeden Tag aufs Neue inspirieren und befähigen, bestmöglich von der Kraft des Sports zu profitieren. Dazu hat die Adidas Gruppe drei strategische Säulen definiert, auf die wir uns fokussieren wollen. Unsere Mitarbeiter werden diese mit Leben füllen“, lautet Rorsteds Versprechen. Und nicht nur das: Ihre Kreativität soll auch dazu beitragen, den Umsatz von heute rund 19 Milliarden Euro bis 2020 auf bis zu 27 Milliarden zu steigern. Ein hehrer Traum? Bei seinem Vorgänger lautete die Messlatte noch 22.

Digitale Umbrüche in Branchen und Geschäften, disruptive Veränderungen in Technologie und Gesellschaft, anhaltend hohe Volatilität: Die aktuellen Entwicklungen führen dazu, dass Unternehmen sich in immer schnellerer Folge veränderten Perspektiven, Risiken, Chancen und Zielen gegenübersehen und mit innovativen Geschäftsmodellen wachsen müssen. Um den Anforderungen von Märkten und Aktionären Rechnung zu tragen, müssen sie sich dabei schneller verändern denn je. Aber wie? Überwiegend setzen die Verantwortlichen dabei auf Bewährtes: Prozessoptimierung und KPIs, unterstützt durch Big Data, künstliche Intelligenz und digitale Technologien. Außen vor bleibt in der Regel eine zentrale Ressource, die aber eine höchst belebende Quelle der für Veränderungsprozesse so wichtigen Kreativität sein kann: die Inspiration – allerdings eine Disziplin, die sich nicht automatisieren lässt.

„Inspiration weckt in uns Menschen neue Möglichkeiten, sodass wir Beschränkungen und Herausforderungen überwinden können. Sie hat einen bedeutenden Einfluss auf wichtige Lebens- und Geschäftsentscheidungen“, sagt Susan Krauss Whitbourne, Professorin für Psychologie an der University of Massachusetts Amherst und Autorin des Buches „The Search for Fulfillment“. „Inspiration hilft uns, begeistert zu bleiben und aktiv auf die Erreichung unserer Ziele zu setzen, was natürlich für die Weiterentwicklung eines Unternehmens, aber auch für das Arbeitsumfeld und das persönliche Wohlbefinden entscheidend ist.“

So weit, so gut. Nur: In der Praxis österreichischer Unternehmen gibt es in puncto Inspiration offenbar noch einiges zu optimieren. Robert Korp, Geschäftsführer des Trainingsunternehmens Dale Carnegie, wird deutlich: „Statt Sinnstiftung zählen oft nur ökonomische Leitplanken. Mitarbeiter fühlen sich oft nur als Galeerensklaven in der Umsetzung von Zahlenvorgaben. Die Rolle der Führungskraft ist dabei entscheidend: Die unmittelbare Führungskraft und das Top-Management haben einen hohen Anteil daran, ob Inspiration entfacht wird oder nicht und Mitarbeiter Vertrauen und Loyalität entwickeln. Ich habe schon viele inspirierende Führungskräfte gehört. Aber leider sind sie nicht die Mehrheit. Die machen einen mehr oder weniger guten Job und funktionieren. Zahlreiche Führungskräfte können eher nicht motivieren. Es reicht schon, wenn sie die Mitarbeiter nicht demotivieren. Aber Inspiration, die intrinsische Motivation, kommt von innen heraus. Eine Führungskraft kann durch ihr Verhalten, Persönlichkeit, Integrität und Kommunikation inspirieren und Themen so aufbereiten, dass ein Feuer im Herzen der Mitarbeiter entsteht. Wenn ich einer Führungskraft zuhöre und anschließend mit einem höheren Energielevel aus dem Gespräch gehe, dann findet Inspiration statt.“

Korp ist überzeugt: Innovation kann nur gedeihen, wenn die Mitarbeiter einen freien Kopf haben, statt unter zu hohem Leistungs- und Ressourcendruck zu stehen. „Wie soll da Innovation entstehen? Wie es besser geht, belegen die innovativen Unternehmen und Start-ups, die große Innovationen voranbringen. Sie verstehen es, dieses Feuer zu entfachen.“

Doch dieses Feuer scheint bei zahlreichen Mitarbeitern erloschen oder nur noch schwach zu glimmen: Laut der aktuellen Studie zur Arbeitszufriedenheit von meinungsraum.at sagen 44 Prozent der Mitarbeiter: „Ich möchte am liebsten sofort weg.“ Nahezu die Hälfte, nämlich 46 Prozent, sagen: „Eigentlich tue ich in meinem Job nur noch das, was ich muss.“ Die Studie „Wie engagiert ist Österreich?“ von Dale Carnegie kommt zum Ergebnis, dass 26 Prozent der Mitarbeiter nicht engagiert oder sogar aktiv nicht engagiert sind und mitunter auch negativen Einfluss auf die Organisation ausüben. „Aktiv nicht engagierte Mitarbeiter können das Arbeitsklima vergiften, sie fördern Misstrauen und verbreiten Negativität in der Belegschaft. Dies senkt nicht nur die Effizienz, sondern erhöht auch die Fluktuation, was in vielen Fällen Unternehmen eine große Summe Geld kosten kann“, spricht die Studie diesbezüglich Klartext.

Österreichs Außenminister und Vorsitzender der Politischen Akademie Sebastian Kurz äußerte bei der Präsentation des „Innovationsberichts_digital“ im vergangenen Jahr einen Traum: „In anderen Ländern gibt es mehr Lust auf Innovation. Diesen Hunger auf Erfolg brauchen wir auch in Österreich.“ Und er scheint sich sogar zu erfüllen: Laut dem jüngsten European Innovation Scoreboard (EIS 2017) machte Österreich einen bedeutenden Sprung nach vorne. Innerhalb von nur zwei Jahren konnte sich das Land von Platz 11 auf Platz 7 verbessern, was in der Geschichte des EIS für Österreich das zweitbeste jemals erzielte Ergebnis bedeutet. Österreich führt damit die Gruppe der EU-Staaten an, die hinter den führenden Ländern („Innovation Leader“) liegt. Spitzenreiter im EIS ist nach wie vor Schweden, gefolgt von Dänemark, Finnland, den Niederlanden, Großbritannien und Deutschland.

Der Weg zu einer noch besseren Innovationsquote führt für Dieter Harreither, Leiter Technology Consulting bei PwC Österreich, über eine inspirierende Unternehmenskultur: „Auf der einen Seite braucht es eine Unternehmenskultur, die Fehler verzeiht, offen und transparent ist, und die Entscheidung, welche Leute man sich dazu nimmt. Da geht es nicht immer nur um fachliches Know-how, sondern auch stärker um die Persönlichkeit der Menschen, die man einstellt. Wer als Leiter eines Teams begeisternd ist und das vorlebt, der kann auch andere mitnehmen, die Feuer haben und leidenschaftlich bei der Sache sind. Das fühlt sich dann für die Mitarbeiter bisweilen sogar an wie Freizeit, wenn man inspiriert an eine Aufgabe geht.“

Entscheidend sei bei der Zusammenarbeit, dass ein Mehrwert dabei entstehe, nicht zuletzt durch Menschen, die einen persönlich auch weiterbringen. „Da reicht nicht nur ein Capo. Die Organisation ist inspirierend, wenn es in einem Unternehmen mehrere solche Persönlichkeiten gibt. Die Arbeitsmethoden und das Büroumfeld können inspirierend sein. Aber es ist am Ende nicht entscheidend, ob Design Thinking angewendet wird, das ist dann eher Unterstützung. Es sind die Menschen, die dazu beitragen, dass der Funke überspringt“, ist der PwC-Experte überzeugt.

Das bestätigt auch die Studie zur Arbeitszufriedenheit von meinungsraum.at. Zu einer inspirierenden Unternehmenskultur gehören demnach für 32 Prozent die Kollegen sowie das Team und für 31 Prozent, Atmosphäre, Arbeitsklima und Stimmung. Für 79 Prozent ist die „Beziehung zum Vorgesetzten“ wichtig, 75 Prozent wünschen sich „vielseitige Aufgaben“ und genauso viele hätten gerne die „Möglichkeit, Dinge zu entscheiden“.

Man finde das oft in Start-ups, in kleinen Teams, die ein großes Ziel vor Augen haben. Wohingegen es sehr schwer sei, dieses Lebensgefühl in große Unternehmen zu kopieren, auch wenn man das immer wieder versuche. Harreither sagt: „Manchen Organisationen ist es inhärent, dass ein inspirierendes Umfeld herrscht. Das heißt nicht, dass ein großes Unternehmen wie ein Start-up agieren soll, aber oft ist es eben die Inspiration eines Unternehmensgründers oder einer Gründergruppe, die andere mitreißt. Man versucht in traditionellen Unternehmen, das ein wenig durch Digitalabteilungen zu implementieren. Die dürfen cooler und schneller und mit mehr Risiko agieren. Das ist ein Lernprozess, der ein richtiger Weg ist.“

Einen bemerkenswerten Inspirationsprozess hat die auch in Österreich tätige Schaeffler AG, in Herzogenaurach direkter Nachbar von Adidas, installiert. „Die Technologieführerschaft eines Unternehmens beginnt im Kopf eines jeden Mitarbeiters“, sagt Professor Peter Gutzmer, Vorstand Forschung und Entwicklung der Schaeffler AG. Bereits seit 2006 kommen dort Ingenieure, Techniker und Externe im „Forum of Inspiration“ zusammen. Alle Fachabteilungen aus In- und Ausland können ihre Ideen und Produkte präsentieren und regen so den Austausch über Standorte und Abteilungsgrenzen hinweg an. In der „Arena of Inspiration“ werden neue Ideen erarbeitet und bewertet. Der beste Einfall gewinnt den „Inspiration Award“. Beim Event-Format „Open Inspiration“ präsentieren externe Unternehmen, Forschungseinrichtungen und Hochschulen bei Schaeffler ihre neuesten Entwicklungen und Forschungsaktivitäten. „Wir haben Open Inspiration entwickelt, um zusätzliche externe Impulse ins Unternehmen zu bringen. Die Veranstaltung steht im Zeichen des Austauschs von Herausforderungen und Ideen, der gegenseitigen Inspiration und des gemeinsamen Blicks über den Tellerrand“, so Heinrich Schäperkötter, Leiter Innovationsstrategie bei Schaeffler.

Wie dagegen die Zusammenarbeit mit Start-ups als Inspirationsquelle für etablierte Unternehmen genutzt werden kann, zeigt PwC Österreich selbst. Bereits seit vielen Jahren besteht eine Kooperation mit dem Start-up-Festival Pioneers. Zudem fördert das Unternehmen das Social Impact Lab, eine Challenge für Start-ups mit sozialem Zweck. Laut Oliver Csendes, CEO von Pioneers, haben insbesondere Österreichs Kreditinstitute wie die Erste Bank durch Kooperationen mit Start-ups bereits gute Erfahrungen gesammelt. Auch Medienunternehmen und die Porsche Holding arbeiten schon länger mit innovativen Jungunternehmen zusammen.

„Start-ups werden von den Großen oft als die Spieler in der Garage gesehen. Aber wenn sich dann etwa der Technische Leiter eines Konzerns mit den Start-ups auf Augenhöhe austauscht, wird meist schnell erkannt, was die drauf haben“, sagt Csendes. Für eine inspirierende Annäherung sollte sich in den Chefetagen vieler Konzerne indes als Erstes die eigene Haltung ändern: „Die Führungskräfte in Konzernen müssen sich bewusst sein, dass die Rahmenbedingungen der kommenden Jahre nur noch wenig mit denen zu tun haben, in denen sie selber groß geworden sind und erfolgreich waren. Ihre Erfahrungen aus der Vergangenheit werden ihnen schon bald nicht mehr weiterhelfen. Sich das bewusst zu machen, ist der erste Schritt. Der zweite wäre, dann die richtigen Partner für einen inspirierenden Austausch zu suchen.“

Dabei sei ein wesentlicher Erfolgsfaktor, dass junge und etablierte Firmen nicht versuchen sollten, sich zu imitieren, sondern zu lernen, wie sie voneinander profitieren, sagt Daniel Cronin, Gründer des Vereins „AustrianStartups“, der als „Wachstums-Lotse“ zwischen Start-ups und Konzernen agiert. Die großen Firmen können eine riesige Markterfahrung einbringen, die den Jungen fehlt und die ihnen dabei helfen kann, den richtigen Fokus auf ihre Innovation zu legen und abzuschätzen, wozu die Innovation genutzt werden kann. Umgekehrt können große Unternehmen von neuen technischen Errungenschaften profitieren, die am Markt entstehen. Wer sich traut, Produkte einzusetzen, die andere noch nicht nutzen, kann dadurch einen enormen Wettbewerbsvorsprung gewinnen.“ Und die Großen würden gleich auch noch lernen, wie die neue Technologie funktioniert sowie ein neues Denken über Entwicklung und Einsatz von Innovation vermittelt bekommen, so Cronin.

Ein weiteres Defizit bescheinigt europäischen Chefs Joseph R. Folkman, Koautor des Buchs „The Inspiring Leader“: „Es fehlt das Vertrauen. Manager mit der Fähigkeit zu inspirieren haben aber in der Regel großes Vertrauen in ihre Mitarbeiter. Sie glauben daran, dass sie Erfolge erzielen, trauen ihnen etwas zu. Diese positive Haltung gegenüber anderen führt dazu, dass diese Führungskräfte generell weniger kontrollieren als andere. Vielmehr ermutigen sie dazu, dass jeder sein Bestes gibt.“

Den Studien von Folkman und seinem Partner Jack Zenger zufolge ist die Kompetenz, andere zu Höchstleistungen zu inspiririeren, für hervorragende Führung quasi unabdingbar. In den USA wird diese Kompetenz als wichtigste Fähigkeit bewertet, die eine Führungskraft haben sollte. Mehrere Verhaltensweisen sind demnach für die Inspirationskompetenz entscheidend: Inspirierende Führungskräfte akzeptieren, dass sie eine Vorbildfunktion haben. Sie sind bereit, Veränderungen aktiv mitzugestalten und die Initiative zu ergreifen. Und sie verstehen, dass menschliches Verhalten zu einem Großteil von Gefühlen geprägt ist, und gehen bewusst und entspannt mit Emotionen um. Ihnen ist zudem klar, dass sich Gefühle übertragen und dass sie somit auch in ihrer Position in der Lage sind, die Laune ihrer Mitarbeiter bis zur Euphorie zu heben. Das schaffen sie unter anderem durch die Vorgabe ehrgeiziger Ziele, die Vermittlung einer klaren Vision und Richtung, die Entwicklung ihrer Mitarbeiter, die Förderung von Teamarbeit und Kooperation sowie die Unterstützung kreativer Ideen durch Innovations- und Risikobereitschaft.

„Wohin Inspiration führen kann, zeigen uns viele US-amerikanische Gründer“, sagt der deutsche Personalexperte Thomas Sattelberger. „Die folgen einer naiven kalifornischen Erlösungsidee. Das Inspirationelle ist dort jedoch ein Schlüsselthema des Erfolgs. Und der ist kein Wunder: Denn Inspiration hat eine zutiefst seelische Dimension: Es geht um den inneren Antrieb, auf etwas hinzuarbeiten.“ Dabei werde Inspiration in den Unternehmen häufig mit Motivation verwechselt. „Inspiration hat mit Zukunftsidealen und Sinnhaftigkeit zu tun, die durch Führende gelebt wird“, so Sattelberger. „Motivation dagegen mit der Behandlung der Menschen. Motivation ist die Karotte vor der Nase. Mit anderen Worten: Motivieren ist vorantreiben statt vorangehen. Die meisten Manager hierzulande wissen besser, wie sie Mitarbeiter antreiben können, als wohin sie sie führen.“

Inspirierte Menschen dagegen werden im wahrsten Wortsinn „be-geistert“, sie werden vom Geist, vom Göttlichen, erfasst. Im englischen Sprachraum wird das auch durch das Wort „Enthusiasmus“ ausgedrückt. „Enthused“ stammt von den griechischen Wörtern „en“ und „theos“ ab und bedeutet: „eins mit der Energie Gottes sein“. „Inspiration“ drückt das Gleiche aus. Das Wort kommt vom lateinischen „spirare“, das „Geist, atmen“, „Leben geben“ bedeutet.

„Inspiration und Be-Geisterung sind Zustände, die wir uns alle wünschen. Menschen und Teams, die inspiriert und begeistert sind, bewegen sich auf einer anderen Ebene als der Rest von uns. Sie wissen das und schätzen es“, sagt Lance Secretan, Autor des Buchs „Inspire!“. „Es ist die Realität unserer Zeit, dass Menschen in inspirierenden Unternehmen, für inspirierende Führungskräfte, in inspirierenden Industrien und Berufen arbeiten wollen und Dinge machen möchten, die Kunden und Lieferanten und sie selbst inspirieren. Alles darunter ist nur ein Job.“

Für sein Buch recherchierte er über die großen Inspiratoren der Geschichte, um etwas über ihre Charakterzüge zu erfahren und nach Hinweisen auf ihre besonderen Gaben zu suchen. Dabei fand er ein gemeinsames Merkmal: Die Menschen, die im Laufe der Geschichte am inspirierendsten waren, besaßen ein inneres Wissen über ihre Bestimmung – warum sie hier auf der Erde sind. Sie kannten ihre Aufgabe – wie sie sein werden, während sie hier sind; und ihre Berufung – wofür sie stehen; und sie wussten, was sie tun werden und wie sie ihre Talente und Gaben nutzen werden, um zu dienen. „Die Essenz ihrer Größe als Inspiratoren und Führungspersönlichkeiten hatte mit Sein ebenso wie mit Handeln zu tun – damit, wie sie ein inspirierendes Leben lebten und auf diese Weise andere und sich selbst inspirierten, statt eine Methode des Inspirierens zu lernen“, so Secretan. „Menschen wie Jesus, Buddha, Konfuzius, George Washington, Mahatma Gandhi, Nelson Mandela, Mutter Theresa oder Steve Jobs.“

Auch Martin Luther King inspirierte eine halbe Nation nicht, indem er sagte: „Ich habe eine Strategie.“ Er rief den Menschen zu: „Ich habe einen Traum!“