Der Finanzvorstand erschien tatsächlich im Fußballdress. Im Werkshof seiner Firma schoss er an einem gewöhnlichen Arbeitstag einen Ball auf ein Tor. Es galt, den Jogi Löw zu geben. So wie der deutsche Weltmeistertrainer seine Mannschaft aufstellt und erfolgreich steuert, wollte auch dieser große Autozulieferer es künftig machen. Das jedenfalls war den Mitarbeitern im neuesten Change-Management-Programm mithilfe allerlei Fußball-Metaphern vermittelt worden. Nun musste der Finanzer ran, auf dass das Volk ihm glaube – und folge.

Was sich aus der Ferne wie ein ziemlich billiger Anbiederungsversuch liest, aufgehängt an einem nicht besonders originellen Teamsport, lässt Beraterherzen jubeln. Wenn ein Vorstand, überdies aus dem eher trockenen Finanzressort, sich zu derlei hergibt, dann hat er begonnen, die Grundregeln erfolgreicher Veränderungsprozesse zu verstehen: die Kernbotschaften emotional aufladen und ihre Wichtigkeit persönlich unterstreichen.

Denn getrieben von Digitalisierung, Marktveränderungen und einer neuen Generation von Mitarbeitern und Nachwuchskräften brechen viele Unternehmen auf zu neuen Zielen und Märkten, aber sie brechen dabei auch ihre Unternehmen selbst auf, was zahlreiche Veränderungen für die Belegschaft mit sich bringt, die gut orchestriert und kommuniziert werden müssen.

Glaubwürdige Kommunikation ist dabei eines der Schlüsselwörter, da sind sich Change-Experten, Wirtschaftsprofessoren oder Berater einig. Ohne sie geht gar nichts. Die Werktätigen, gleich auf welcher Hierarchiestufe, lassen sich nicht hinters Licht führen und nur in Maßen manipulieren. Nach unzähligen Fusionen und Übernahmen, Vorstands- und Strategiewechseln, Effizienzinitiativen und Change-Programmen sind sie oft auch müde. Und sie sehen, dass die antrainierten neuen Verhaltensweisen im Arbeitsalltag nicht gelebt, nicht belohnt oder sogar konterkariert werden.

„Bei Transformationsprojekten gilt es, Entscheider und Mitarbeiter auf allen Ebenen zu mobilisieren. Das funktioniert nicht ad hoc und freihändig oder gar als Anhängsel irgendeines anderen Projektes“, sagt Bianca Flaschner, Senior Managerin und Expertin für Personalmanagement bei PwC Österreich. „Das gelingt nur mit einem ganzheitlichen, programmatischen Ansatz, der systematisch abgearbeitet wird.“

Denn in Wissenschaft und Praxis machen sich grundsätzlich Zweifel breit: Ist fundamentale Veränderung überhaupt möglich? Ein echter Paradigmenwechsel? Oder sind Unternehmen, und zwar auch sehr große, einfach zum Schumpeter’schen Kreislauf von Werden und Vergehen bestimmt? Lässt sich disruptive Start-up-Kultur im laufenden Unternehmensleben erzeugen als eine Operation am offenen Herzen? Oder muss man dafür erst selbst wieder zum Start-up werden?

„Veränderung ist das, was die Leute am meisten fürchten“, hat der Schriftsteller Fjodor Dostojewski schon im 19. Jahrhundert beobachtet. Da war die industrielle Revolution gerade erst gestartet – für heutige Begriffe langsam, geradezu gemächlich. Wie groß muss die Verunsicherung erst sein, wenn von der vierten industriellen Revolution die Rede ist? Für zahlreiche Unternehmen ist die Herausforderung zum Wandel nichts weniger als ein Aufbruch ins Ungewisse.

Dabei ist die Disziplin „Change-Management“ lange erprobt. Sie beschäftigt sich mit der Frage, wie Veränderungs- und Lernprozesse in Organisationen gestaltet werden. In den 1990er-Jahren hatte Change-Management Hochkonjunktur. „Damals ging es um Wachstum, heute um Technologie-Implementierung“, sagt Georg Reischauer, Research Associate mit Schwerpunkt Organisation und Innovation in digitalisierten Märkten an der Hertie School of Governance in Berlin. Wenn er die Auswirkungen von Industrie 4.0 auf die Unternehmen sieht, will er nicht von Revolution sprechen („die erkennt man erst im Nachhinein“), wohl aber von einem „mobilisierenden Diskurs, von sehr belastenden Interventionen, von Schmerz und Drama“. Das müsse den Mitarbeitern auch so vermittelt werden. Aber nur, um im zweiten Schritt auch gleich konkrete Handlungsmöglichkeiten aufzuzeigen.

Auch in Österreichs Chefetagen jedenfalls ist die Unruhe fast mit Händen zu greifen. Auf keiner Bilanz-Präsentation, in keinem Interview fehlt die Beschwörung unserer total vernetzten digitalen Welt. Wer noch nicht zum Seminar im Silicon Valley war, packt dafür gerade seine Koffer – und lässt die Krawatte selbstverständlich zu Hause. Nicht jeder hat schon genau verstanden, was die sogenannte Digitalisierung für ihn bedeutet, für das Geschäftsmodell und die Organisation des Hauses. Doch man ahnt: nichts Gutes.

Die Produkte und Prozesse, die bewundernswerten Ingenieurleistungen und die viel gerühmte deutsche Gründlichkeit sind zwar weiterhin nicht zu verachten. Doch, oh Schreck: Da sind Rosinenpicker aus aller Welt unterwegs, die sich Teile der Wertschöpfungskette frech unter den Nagel reißen und die Kunden mit unschlagbaren Serviceleistungen weglocken. Oder ihre Daten zu Bündeln schnüren und sie in pures Gold verwandeln, was man als Unternehmer ja auch gut selbst tun könnte.

Da scheinen in den jetzt schon beinahe menschenleeren und auf superschlank getrimmten Fabriken plötzlich weitere Effizienzgewinne möglich, indem Maschinen höchst effektvoll miteinander kommunizieren. Also Nachschub ordern, Spezifikationen festlegen, Produkte montieren und ausliefern, ohne dass noch eine menschliche Entscheidung dazwischenfunkte. Und da sind diese jungen Mitarbeiter, die sich auf einem leer gefegten Arbeitskräftemarkt ihre Stellen leichthändig aussuchen. Wer als Unternehmer nicht „fresh“ ist, maximal flexibel und durchdigitalisiert, könnte bald das Nachsehen haben. Dabei brauchen die Firmen im Zuge der Digitalisierung dringend neue Leute für veränderte Stellenbeschreibungen; ganze Abteilungen oder Berufsgruppen werden überflüssig, andere müssen sich aus dem Nichts neu erschaffen.

Fest steht offenbar, Unternehmen sollen dringend irgendwie anders werden: agiler, jünger, erfindungsreicher, schneller. Die Zeichen stehen auf „Change“, wenn nicht gar auf komplettem Umbruch. In deutschen Konzernen wie Lufthansa oder Daimler, Eon oder der Commerzbank soll kein Stein auf dem anderen bleiben, so lautet zumindest der Plan der Chefs. Mit teils kryptischen Programm-Namen schwören sie Zehntausende Mitarbeiter auf die Zukunft ein.

„7:1 – Our way forward“ heißt der Umbau bei Lufthansa. Daimler wählte das Akronym „Case“ für Vernetzung (Connected), autonomes Fahren (Autonomous), flexible Nutzung (Shared) und elektrische Antriebe (Electric). „DrivE“ lautet das Change-Motto nicht etwa bei BMW, sondern bei BASF. Und das Programm des Versicherers Allianz klingt fast nach einem Roman von Jane Austen: „Heritage and Renewal“. Wohl dem, der auf Anhieb versteht, worum es dabei geht – nämlich um die Digitalisierung von kundenbezogenen Prozessen.

Auch Österreichs Unternehmen sehen den Ernst der Lage – und machen unabhängig von ihrer Größe die Digitalisierung der Wertschöpfungsprozesse zur obersten Priorität, so die PwC-Studie „Industrie 4.0 – Österreichs Industrie im Wandel“. Demnach planen etwa die Firmen der Automobilindustrie, ihren heutigen Digitalisierungsgrad von etwa 20 Prozent bis zum Jahr 2020 auf rund 80 Prozent zu steigern. Und die Prozessindustrie, heute erst bei zehn Prozent Digitalisierungsgrad ihrer Wertschöpfungskette, will in den nächsten vier Jahren sogar 85 Prozent erreichen.

Es ist gar nicht so leicht, den eigenen Führungskräften die Tragweite und Geschwindigkeit der Veränderung klarzumachen, vor allem die Exponentialität des Fortschritts in der Computerindustrie. „50 Prozent der Manager glauben das nicht“, sagt Ralf Kreutzer, Marketing-Professor an der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin, der häufig Vorträge in Unternehmen hält und gerade ein Buch vorgelegt hat zur „Digital Business Leadership“. Kreutzer weiter: „Viele sind überrascht, wie nah die Digitalisierung an ihr Kerngeschäft kommt. Gerade in Familienunternehmen meint mancher, Führen heißt bewahren. Das ist Unsinn: Führen heißt vorangehen in unbekanntem Gelände.“

Angst ist ein schlechter Ratgeber, Widerstand hilft nicht, also ran an den Change-Prozess. Aber wie? „Den digitalen Wandel einfach von oben zu verordnen, führt nicht zum Erfolg“, sagt Claudia Grabner, Partnerin und Leiterin des Bereich People and Organisation bei PwC Österreich. „Die E-Mail vom Chef verpufft oft wirkungslos.“ Also versucht man es wie schon in den 1990ern: groß orchestriert, begleitet von externen Dienstleistern, mit Kick-off-Veranstaltungen, Workshops, Seminaren, Sammeltassen, Fähnchen, Flyern, Massen-Mails und Infos im Intranet. Nicht selten werden spaßige Männchen oder Logos erfunden, die dem jeweiligen Change-Programm Sympathie und einen hohen Wiedererkennungswert beilegen sollen. Monate-, manchmal jahrelang mahnen sie den Mitarbeiter zu Veränderungsbereitschaft und treiben ihn zur Zielerreichung.

Dann verschwinden sie wieder, meist ohne dass man erfahren hätte, ob das Ziel erreicht und der Wandel vollzogen ist, sagt Hans-Georg Klose, Partner für Change-Themen bei der Kommunikationsagentur Advice Partners in Frankfurt: „Das Change-Programm ist leise weinend ausgelaufen, und während sich die Betroffenen noch fragen, ob alles umsonst war, haben sie schon wieder sieben neue Change-Prozesse auf dem Tisch. Dabei wollen sie endlich einfach arbeiten.“

Für Unternehmensberater ist „Change“ normal: Alle paar Monate ein neues Projekt bei einer unbekannten Firma an einem fremden Ort mit neuen Kollegen in einem bunt zusammengestellten Team zu einem vielleicht nie gehörten Thema. Viele von ihnen haben gerade wegen dieser Vielfalt und Abwechslung so viel Freude am Beruf. Doch selbst Berater wissen: Diese Einstellung ist für Mitarbeiter in einem gewöhnlichen Unternehmen (sagen wir des verarbeitenden Gewerbes) nicht unbedingt nachvollziehbar. Sie identifizieren sich mit ihrem Standort, schätzen ihre langjährigen Kollegen, sind loyal zu ihrem Chef, ziehen Befriedigung aus ihrer manchmal hoch spezialisierten Aufgabe und bauen auf ihre über lange Zeit gewonnene Erfahrung. Mit Zielvereinbarungen und Incentive-Programmen wurden sie jahrelang auf dieses Verhalten eingeschworen und dafür belohnt.

Veränderungen, gerade wenn sie plötzlich kommen und von ganz oben und ganz weit weg verordnet werden, sind für diese Menschen nicht unbedingt ein Gewinn. Sie lösen Ängste aus, Frust, Ernüchterung. Viele fühlen sich wie ein Grashalm, den man rücksichtslos niedertreten oder ruck, zuck umpflanzen kann. Sie fühlen keinen Respekt.

Es gibt diese bei Beratern sehr beliebte Kurve, die typische Mitarbeiterreaktionen beschreibt, wenn eine Veränderung ansteht, die ja manchmal sehr radikal sein kann: neuer Job, neues Team, neuer Chef, neue Zielvorgaben für das eigene Verhalten. Auf Überraschung folgt Schock, dann eine kleine Hoffnung, dass der Plan womöglich gar nicht umgesetzt wird, dann kommen Angst, Abwehr, Tränen. Danach geht es aufwärts mit verstandesmäßiger Akzeptanz der Veränderung, gefolgt von ermutigenden Lerneffekten, bis hin zur emotionalen Annahme der neuen Situation – jedenfalls bei erfolgreichen Change-Prozessen.

Das „Tal der Tränen“ ist besonders gefürchtet. Da muss die Unternehmensleitung standhaft bleiben und trotzdem weiter behutsam kommunizieren, sagt Change-Experte Klose: „Denn es sind letztlich die Vorgesetzten, die ihren Leuten den Veränderungsprozess und dessen Logik erklären müssen. Sie sollen Verständnis aufbringen und Fragen stellen wie: Was brauchst du denn jetzt von uns? Sie sollen vermitteln, dass Schulungen und Hilfestellungen bereitstehen, dass der Mitarbeiter nicht allein gelassen wird. Und sie müssen stets einen gut informierten Eindruck machen, sonst verlieren sie jede Glaubwürdigkeit.“

All diese Instrumente sind aller Ehren wert, meint Hans-Werner Bormann, Vorsitzender des Fachverbands Change-Management im Bund Deutscher Unternehmensberater. „Kommunikation ist entscheidend, aber sinnlos, wenn sie einseitig bleibt, wenn kein Dialog entsteht.“ Doch die wenigsten Unternehmen kommen offenbar mit ihren Mitarbeitern ins Gespräch, schon gar nicht über unangenehme Themen oder notwendige Veränderungen aus Sicht der Betroffenen. „Es wird immer entlang der Meinungshierarchie argumentiert“, weiß PwC-Personalexpertin Grabner aus der Beobachtung großer Konzerne. „Um den entscheidenden Kulturwandel mit frischem Wind zu beflügeln, braucht es neu zusammengesetzte, gemischte Führungsteams aus der alten Industrie- und der neuen digitalen Welt.“

Eine gemischte Führung hätte dann vielleicht mehr Vertrauen in ihre lebensklugen Mitarbeiter. Was, wenn Dostojewski Unrecht hätte? Oft ist womöglich die Bereitschaft der Menschen zu Veränderung größer als gedacht, sofern sie sich am Ende zu den Gewinnern zählen dürfen. Der Einkaufsmanager eines Schweizer Pharmakonzerns jedenfalls kommentierte neulich beim Bier die mitfühlende Frage nach den Zumutungen immerwährender Change-Prozesse erstaunlich abgeklärt: „Tempora mutantur, nos et mutamur in illis.“ Die Zeiten ändern sich, und wir ändern uns in ihnen. Zumindest das ist gewiss.