„Freunde sind wichtig, Vertrauen ist zwingend“

Einst war er Chef von Vodafone, jetzt bringt er den Reiseriesen TUI zurück in die Spur. Ohne ein tragfähiges Netzwerk und Freundschaften inner- und außerhalb des Unternehmens kann ein CEO nicht funktionieren, sagt Friedrich Joussen.

Herr Joussen, der Aktienkurs von TUI verdoppelte sich seit Ihrem Amtsantritt. Unter Ihnen hatte Vodafone Deutsch­land als zeitweiliger Marktführer in Deutschland die besten Jahre. Wie passt dieser wirtschaftliche Erfolg damit zusam­men, dass Sie als ein äußerst umgänglicher Mensch gelten? Friedrich Joussen: Ich mag Menschen, und ich glaube, dass mir dies als Manager am Ende auch hilft. Gemeinsame Ziele und gemeinsame Anstrengung von Menschen machen ein Unternehmen erfolgreich, also muss man auch einen gewissen Gemeinschaftsgeist schaffen. Das schließt nicht aus, harte Entschei­dungen als Manager zu treffen. Und ein Spitzenjob als Manager schließt nicht aus, eine gute Balance zwischen Privatleben und Beruf zu finden – am Ende hilft die private Zufriedenheit, im Job gut zu sein.

Wie wichtig sind Vertrauen und Freundschaft im Job eines Top­managers? Freundschaft ist im Leben sehr wichtig, aber eher eine private Kategorie. Im Unternehmen ist Vertrauen zwingend. Ich kann auf Dauer nur mit Leuten in wichtigen Funktionen zusammenarbeiten, denen ich vertraue. Ich muss sicher sein, dass Verabredungen eingehalten werden, dass es keine Spielchen gibt und dass ich von Problemen schnell erfahre. Nur so habe ich den Kopf frei, um mich als Vorstandschef auf meinen Job zu kon­zentrieren – und nicht die Arbeit von Kollegen zu kontrollieren.

Brauchen Sie Vertrauen auch im Verhältnis zu externen Partnerfirmen? Ja, persönliches Vertrauen hilft auch bei Kooperationen enorm. So habe ich auch den wichtigen Partnervertrag von Vodafone mit United Internet abge­schlossen, weil ich bei Vorstandschef Ralph Dommermuth weiß, dass er zwar hart verhandelt, aber äußerst zuverlässig ist. Bei TUI ist die langjährige Zusammen­arbeit mit vielen familiär geprägten Hotelgruppen wie Riu eine Basis unseres Erfolgs. Da zählen nicht nur Verträge, sondern ein auch menschlich gutes Verhältnis. Eben Verlässlichkeit.

CEOs erfahren oben in ihrem Glashaus oft zuletzt, was im Unternehmen los ist. Wie sehen Sie das? Bei Vodafone Deutschland habe ich über ein extrem enges Netzwerk im eigenen Unternehmen funktioniert. Bedenken Sie: Ich war 1990 einer der ersten 70 Mit­arbeiter in der Vorgängerfirma Mannes­mann D2, ich habe Dutzende Mitarbeiter eingestellt, ich kannte Hunderte Kollegen gut, und ich war auch drei Jahre in der Zentrale unseres Mutter­konzerns Vodafone Group bei London. Also lief da natürlich wenig an mir vorbei. Bei TUI habe ich dagegen ganz neu angefangen, und das war für mich auch ein heilsamer Schock: Ich musste viel Zeit und Energie aufwenden, um die andere Firmenkultur zu verstehen und um intern ein neues Netzwerk aufzubauen.

Sie haben die Zahl der Mitarbeiter in der TUI-Zentrale von 200 auf 100 halbiert. Das klingt ja gar nicht so menschenfreundlich. Es gab keine Alternative, weil die TUI-Zentrale viel zu viele Aufgaben erledigte, die dort nicht hingehörten und damit hohe Verluste bescherten. Auch bei Vodafone haben wir immer wieder in einzelnen Bereichen umgebaut und auch Stellen gestrichen.

Ein echter Chef muss hart sein können? Als Vorstandschef haben Sie eine Verantwortung für das große Ganze und für objektiv richtige Entscheidungen. Die Eigentümer vertrauen einem ihr Kapital zur gewinn­bringenden Verwaltung an, die Mitarbeiter wollen in einem stabilen Unternehmen mit Zukunftschancen arbeiten. Also muss das Unternehmen gut geführt werden. Bei harten Einschnitten muss man so fair und sozial wie möglich sein und mit den Mitarbeitern und den Betriebsräten frühzeitig in den Dialog treten.

Wie passt es zusammen, Fairness im Unternehmen zu betonen, dann aber mit Thomas Ellerbeck als Politik- und Kommunikationschef und mit Sebastian Ebel als Chief Operating Officer zwei Schlüsselpositionen im TUI-Management-Board mit alten Vertrau­ten von Vodafone zu besetzen? Beide haben immerhin Geschäftsführer-Posten bei Vodafone aufgegeben, um mit mir die Sanierung der TUI zu starten. Wir haben jahrelang sehr eng und gut zusam­mengearbeitet, sind sehr offen und direkt im Umgang miteinander, aber auch mit Mitarbeitern. Motivation, Antrieb und Verständnis von Erfolg passen zusammen. Umso wichtiger ist aber auch, dass andere Kollegen nicht das Gefühl bekommen, es gäbe irgendwie bevorzugte, besonders enge Beziehungen oder ein politisches „Küchenkabinett“. Da stehe ich auch in der Pflicht. Innerhalb kürzester Zeit ist ein Managementteam aus erfahrenen und neuen TUI-Managern zusammengewachsen. Das passt.

Mit Konsequenzen? Für den Abend der Hauptversammlung wollte ich alle 150 beteiligten Mitarbeiter in eine Gaststätte einladen: von den Stimmzählern über die Mitarbeiter im Backoffice bis zu den Mitgliedern des Aufsichtsrates. Bei Vodafone hätte ich die Einladung alleine unterschrieben, so war das üblich. Bei TUI habe ich dagegen Personal- und Finanzvorstand Horst Baier sowie Tourismusvorstand Peter Long extra gebeten, mit zu unterschreiben. Wir müssen als dreiköpfiger Vorstand die Idee einer gemeinschaftlichen „One TUI“-Kultur vorleben – das ist keine Ein-Personen-Veranstaltung.

Mit Peter Long verstehen Sie sich angeblich nicht so gut, weil der laut Medienberichten die von ihm als Hauptberuf geleitete TUI Travel in London lieber vom Hannoveraner Mutter­konzern abschottet. Das sehe ich nun wirklich anders. Gerade mit Peter Long habe ich ein sehr gutes Arbeits- und Vertrauensverhältnis. Wir wissen beide, dass wir den Wert unserer zwei Unternehmen am besten erhöhen, wenn der Mutterkonzern TUI AG und die ebenfalls börsennotierte Londoner TUI Travel mit ihren Veranstaltergruppen in ganz Europa gut zusammenarbeiten. Wir sind Mehrheitsgesellschafter der TUI Travel und stehen beide aus Kundensicht für eine Marke. Der Wettbewerb ist draußen, nicht drinnen. Wer das nicht versteht, bekommt ein ernsthaftes Problem.

Potenzielle Konkurrenten halten Sie nieder, während persönliche Vertraute Schonung genießen? Eher umgekehrt. Mit Sebastian Ebel hatte ich bei Vodafone als neuem Finanz­vorstand vor einigen Jahren die härtesten Diskussionen, dann haben wir uns zusammengerauft, er ist mir zu TUI gefolgt, und wir sagen uns bis jetzt sehr klar die Meinung. Und auch sonst sage ich immer sehr deutlich und schnell, wenn mir etwas nicht passt: Da mache ich keine langen Listen, sondern bin einfach und direkt. Es gibt klare Ziele, was vers­prochen wird, wird gehalten. Daran messe ich Kollegen, und daran lasse ich mich messen.

Haben Sie jemals einen Kollegen gefeuert, den Sie persönlich sehr mochten? Es kommt vor, dass ein Mitarbeiter auf der falschen Position sitzt. Dann muss man handeln. Und im Einzelfall muss jemand nach Hause gehen, den man sehr schätzt. Nicht schön, aber unvermeidlich.

Henkel-Chef Rorsted sagt, er wolle im Unternehmen zwar immer „friendly“ sein, aber keine Freunde haben. Die richtige Einstellung? Ich bin wenig dogmatisch. In langen Jahren der Zusammenarbeit können sich schon fast freundschaftliche Beziehungen ergeben. Aber man darf sich in keine Abhängigkeiten bewegen. Und man muss ein erfülltes Leben neben dem Job haben. Halb im Spaß habe ich jedenfalls früher bei Vodafone gesagt: ‚Ich suche meine Freunde gezielt nicht in der Firma, damit ich bei einem Rauswurf nicht auch noch meine Freunde verliere.‘ Viele vermeintliche Freunde im Beruf sind dann eben doch eher Geschäftspartner.

Sie sind im Herbst 2012 freiwillig gegangen. Stimmt, und die Trennung zwischen Privatleben und Job hat es mir erleichtert, meinen Abschied anzukündigen und eine neue Herausforderung zu suchen.

Wie sehr hilft Ihnen moderne Technik, Privatleben und Job zu koordinieren? Enorm. Bei Vodafone konnte ich um 18.30 Uhr schnell losfahren, um ein Konzert eines unserer Kinder zu sehen – und die Mails habe ich dann danach auf dem Laptop oder Blackberry noch bearbeitet. Für TUI bin ich laufend unterwegs, doch mit Telefon, E-Mail oder auch einer Videokonferenz bin ich eigentlich immer präsent.

Pflegen Sie Ihre Freundschaften gezielt? Klar, was einem wichtig ist, muss man auch gezielt tun. Einmal in der Woche gehe ich mit Schulfreunden Tennis spielen. Mit anderen Freunden treffe ich mich regelmäßig zum Abendessen. Die Idee, dafür einen festen Tag im Monat als Jour fixe ohne Anwesenheitspflicht festzuhalten, hatte ich. So kann jeder versuchen zu kommen, muss aber nicht. Und mit Kommilitonen aus meiner Studienzeit in Aachen sehe ich mich einmal im Monat zum Doppelkopfspielen.

... die dann nach einigen Gläschen Bier oder Wein bei Ihnen schlafen? Nein, wir sehen uns meistens in der Woche, weil wir alle als Familienväter am Wochenende eingebunden sind. Also trinken wir nur wenig, damit wir gut nach Hause fahren können und am nächsten Morgen fit sind. Ich denke, es ist wichtig, seine Wurzeln zu kennen und Zeit für private Freunde zu haben, auch wenn man die Zeit präziser planen muss.

Was würden Sie Leuten antworten, die sagen, dass man als Spitzenmanager keine Zeit für ein echtes Privatleben haben kann? Zum Teil alles eine Frage der Prioritäten und der Organisation. Man kann auch viele Stunden pro Woche arbeiten und trotzdem ein Privatleben pflegen. Das ist mir wichtiger als gesellschaftliche Events. Ich bin immer wieder erstaunt, wo „man“ sich angeblich sehen lassen muss. Und wenn man nicht hingeht, dreht sich die Erde trotzdem weiter.

Das Gespräch führte Reinhard Kowalewsky.