Eine Frage der Möhre

Höhere Anreize sorgen oft für schlechtere Leistung: Was Forscher längst wissen, wird in den Unter­nehmen ignoriert. Doch allmählich kommt die Botschaft an. Die ersten Pioniere wagen es: Weg mit den Boni! Von Michael Prellberg

Was erzählt der Mann? Was Unter­nehmen voranbringen soll, zieht sie runter. Incentives, speziell Boni, kitzeln keineswegs mehr Leistung aus den Mitarbeitern. Im Gegenteil: Sobald die Aufgabe etwas Grips erfordert, führen höhere Anreize zu schlechterer Leistung. „Kaum eine Erkenntnis der Sozialwissen­schaft ist stärker belegt – und wird zu­gleich stärker ignoriert“, sagt Daniel Pink. Boni schaden. Punkt.

Daniel Pink ist ein US-amerikanischer Motivationsforscher und ein ebenso eloquenter wie überzeugender Redner. Mehr als zehn Millionen Menschen haben den „TED-Talk“ schon angeklickt, in dem Pink mit dem Menschenbild von Managern hadert. Einer dieser zehn Millionen ist Stephan Noller, CEO von nugg.ad. Der ist zugleich schockiert und begeistert von Pinks Beweis­führung. Schockiert, weil in seiner 70-Mitarbeiter-Firma, einer Tochter der Deutschen Post, Bonus-Vereinbarungen längst Standard sind. Und begeistert, weil er sein Bauch­gefühl endlich durch harte Fakten gestützt sieht. „Wenn diese Leistungs­anreize wirklich dysfunktional sind“, sagt Noller, „dann weg damit.“

Zwei Jahre später ist nugg.ad eines der ersten deutschen Unternehmen, die sich komplett von Boni verabschiedet haben. Gar nicht so einfach, die Mitarbeiter, die Kollegen im nugg.ad-Vorstand und Aufsichtsrat von diesem Schritt zu überzeugen. „Der Bonus ist ja eine Art Fernsteuerung und damit ein Kontroll­thema“, sagt Noller. „Auch deshalb fällt es Vorgesetzten so schwer, sich davon zu lösen – es gehört Mut dazu.

Dieser Mut lohnt sich offenbar, denn Noller wirkt wie befreit: „Der ganze Overhead an Bonusbesprechungs­meetings fällt weg – was das immer für ein Aufwand war!“ Hart verhandelte individuelle Zielvereinbarungen für jeden Mitarbeiter kosteten Zeit und Nerven. In Manntagen mag Noller das gar nicht umrechnen, „aber es war brutal viel“. Oft genug erwies sich das Geschacher im Nachhinein als überflüssig, weil die Ziele neu ausgerichtet werden mussten.

Nugg.ad ist Europas größte Targeting-Plattform. Das Berliner Unternehmen will für seine Kunden sowohl Online-Werbung zielgruppengenau als auch Branding-Kampagnen mit messbarer Wirkung platzieren. Eine junge Branche, die fast monatlich von Innovationen umgekrempelt wird. „Wie soll ich da Ziele für zwölf Monate im Voraus festlegen?“, fragt Noller und schüttelt den Kopf. Musste er aber. Mit nervigen Folgen, sobald rasches Agieren angesagt war. Jedes Mal zog es sich, wenn Noller eine Task Force zusammenstellen wollte, um ein aktuelles Problem zu lösen: „Es musste erst mühselig abgekaspert werden, auf wessen Bonus das ging.“

Wenn es einen Bonus gibt, ist der wichtiger als alles andere. Wichtiger jedenfalls als das Wohlergehen der Firma. Kevin Kaiser weiß das. Der Finanzprofessor an der Insead Business School im französischen Fontainebleau nahe Paris erzählt: „Wenn ich vor einer Gruppe Manager stehe, frage ich sie gern, wer von ihnen schon mal bewusst Werte vernichtet hat, um irgendeinen Bonus einzustreichen.“ Vier von fünf Managern höben die Hand, mindestens. Wenn Kaiser dann fragt, woher die Manager wussten, dass sie Unternehmenswerte zerstören, hört er: „Es war offensichtlich“ oder „Das war allen klar“. Wenn etwa dringend benötigte Verkäufer erst später eingestellt oder Händler mit Produkten überschwemmt wurden, um Vorgaben zu erreichen – im vollen Bewusstsein, die Händler ernsthaft zu verärgern. „Wenn ich gefordert bin, richtig Gas zu geben, dann drücke ich aufs Gas“, fasst Kaiser das Selbstverständnis der Manager zusam­men. „Auch wenn ich den Laden dadurch an die Wand fahre.“ Vorgegebene Ziele wirken wie Scheu­klappen: Alles außerhalb des Sichtfelds wird kaum wahr­genommen. Zusätzlich sorgen die Boni dafür, dass sich die Mitarbeiter auf leicht messbare Aufgaben konzentrieren, die belohnt werden. Und dabei vernach­lässigen sie schwierige oder nicht mess­bare Aufgaben – davon haben sie ja nichts.

Das ändert sich auf einen Schlag, sobald die Scheuklappen wegfallen. „Ich erlebe meine Leute viel offener und selbstgesteuerter, seitdem wir die Boni abgeschafft haben“, sagt CEO Noller. Nugg.ad reagiere nicht nur schneller, sondern auch smarter. Plötzlich eröffnen sich Freiräume – und die werden genutzt. Noller: „Hier arbeiten erwachsene Menschen, die wissen schon selbst, was wichtig ist und worauf es ankommt.“ Genau solche selbstständig und eigenver­antwortlich arbeitenden Mitarbeiter sind gesucht, so steht es jedenfalls in den Stellenanzeigen. Doch im Arbeitsalltag wird ihr kreatives Denken gebändigt, denn jedes eigenverantwortliche Handeln wird durch Incentives korrumpiert. Jeder Bonus entmündigt.

Das sieht Till Lohmann, PwC-Experte für Management, ganz ähnlich: Ein Bonus, sagt er, sollte nicht als quasi selbstverständlicher Gehaltsbestandteil betrachtet werden. „Das würde das System ad absurdum führen.“ Genau das passiert allerdings allzu oft und setzt eine Spirale in Gang. Dafür sorgen aus­gerechnet Top-Manager. Aufgrund ihres Wissensvorsprungs gegenüber Aufsichts­räten könen sie Ziele festlegen, von denen sie wissen, dass sie leicht erreichbar sind und einen Bonus auslösen. Diese Dynamik sorge dafür, dass die Boni gerade der Top-Manager ins Absurde steigen, sagt Margit Osterloh. Die BWL-Professorin von der Universität Zürich beschäftigt sich schon lange mit dem pervertierten Anreizsystem und hat einen sehr pragmatischen Vorschlag, wie die Dynamik zu stoppen und das Problem zu lösen wäre: durch Pauschallöhne.

Das bedeute keine Entkoppelung von Leistung und Lohn, betont Osterloh. Vielmehr würden die festen Löhne pauschal alljährlich angepasst werden. „Pauschallöhne sind viel weniger leicht manipulierbar als von Ziel­verein­barungen abhängige Boni, weil sie umfassend alle wichtigen Kontext­bedingungen berücksichtigen können.“

Hinzukommen dürfe als variable Größe eine Gewinnbeteiligung, die an die gesamte Belegschaft ausgeschüttet wird. „Das stärkt die Solidarität“, sagt Osterloh. „Alle, die am Kuchen mitgebacken haben, bekommen auch ein Stück davon ab.“ Was fair klingt, war den Mitarbeitern des Software- und Beratungshauses doubleSlash zu riskant. Nein, signalisier­ten sie: keine Prämie, bitte nur noch ein Festgehalt. Die Geschäftsführer dachten nach und sagten: Warum nicht? „Wir haben die Gewinnbeteiligung für 2011 auf die Gehälter für 2012 umgeschlagen – damit waren alle zufrieden“, sagt doubleSlash-Personalleiterin Nadine Kozima.

Unmut oder gar Widerstand unter den gut 100 Beschäftigten habe es nicht gegeben, auch keinen Braindrain von Managern, die ihre Leistung nicht mehr gewürdigt sahen. Dabei stehe Mittel­ständler doubleSlash in Friedrichshafen in Konkurrenz zu großen Unternehmen wie ZF, Tognum und EADS, sagt Kozima, „da müssen wir besonders auf uns aufmerksam machen“. DoubleSlash positioniert sich als familien- und mitarbeiter­freundliches Unternehmen. Das zieht Menschen an, die lange bleiben wollen – und hält Söldner fern.

„Söldner“ nennt Margit Osterloh alle Menschen, die möglichst schnell zu Macht und Geld kommen wollen – wie und wo, ist ziemlich egal. Auf ihrem Weg nach oben zerstören diese Karrieristen beiläufig die Unternehmens­kultur: „Je größer die Anzahl der Söldner, desto weniger sind prosozial Motivierte bereit, zum Wohl der Gemeinschaft beizu­tragen.“ Mit anderen Worten: Die Kollegialität und der allgemeine Arbeitseinsatz sinken.

Wer als Vorgesetzter auf­merksam zuhört, kriegt das mit. Und die Gespräche fallen ja nicht weg, auch nicht die über die erbrachte Leistung. Weder bei doubleSlash noch bei nugg.ad. Über Vertrauen und Diskussionen zu steuern sei ungewohnt, sagt CEO Noller. „Wenn jemand seine Ziele nicht erreicht, kann ich heute nicht einfach sagen: Du gefährdest deinen Bonus.“ Manchmal befalle ihn der Impuls, sich frühere Zeiten zurückzuwünschen. Aber dann erinnert sich Noller an die endlosen Verhand­lungen. Und an die Meetings, in denen an den Zielvorgaben herumgedoktert wurde, um für die Boni endlich „die richtigen Anreize“ zu setzen.

Die richtigen Anreize gibt es durchaus, das hat Noller bei Daniel Pink gelernt. Mit Geld haben die allerdings nichts zu tun. Der Motivations­forscher nennt sie Autonomy, Mastery und Purpose: „Den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, eigenverantwortlich zu wirken, dabei täglich besser zu werden und Teil eines größeren, sinnvollen Ganzen zu sein.“ Boni zu verteilen ist leichter.