Buddy oder Boss

Dienst ist Dienst, und Schnaps ist Schnaps? Irrtum! Wo Menschen zusammentreffen, verschwimmen die Grenzen von Nähe und Distanz. Mit Chancen und Risiken für das eigene Unternehmen: Am Arbeitsplatz werden aus Kollegen Freunde oder aus Geschäfts­partnern Rivalen. Doch wann werden Beziehungen zum Problem? Von Reinhard Kowalewsky und Michael Prellberg

Be always friendly, but not a friend“, da ist Kasper Rorsted rigoros. Der Henkel-Chef vermeidet Freundschaften im Konzern. Nur dadurch, sagt er, könne er alle Angestellten fair behandeln. Dabei schottet sich Rorsted keineswegs ab, im Gegenteil: Er unterhält sich gerne mit Mitarbeitern, etwa beim Mittagessen in der Kantine. Nicht über Privates, sondern über die Arbeit. Rorsted sagt: „Nähe, Vertrauen und Offenheit sind doch die Voraussetzung für eine erfolgreiche Zusammen­arbeit.“

Genau die richtige Balance, findet Maik Lehmann, Partner der Kölner Personal­beratung ifp. „Ohne die Fähigkeit zu engen Beziehungen im Unternehmen hat es ein Top-Manager sehr schwer.“ Denn ohne Verbündete kann niemand einen Konzern führen. Chefs brauchen ein Netzwerk, zum Erkennen wie zum Lösen von Problemen. Ein Gegenüber, das Tacheles redet – auch wenn’s schmerzt. Doch je höher sie aufsteigen, desto weniger Mitarbeiter sind ehrlich zu ihnen, und vom Flurfunk sind sie meist ohnehin abgeschnitten. Wäre es da nicht gut, Menschen um sich zu wissen, auf die man sich verlassen kann – echte Freunde?

Da schüttelt nicht nur Henkel-Chef Rorsted den Kopf. „Es gibt Grenzen“, sagt auch Harald Hasselmann, früher Deutsch­land- Chef des Marktforschungs­instituts Ipsos. „Die Freundschaft zu Kollegen bleibt meist eine Business-Freundschaft.“ Noch mehr Distanz baut Johan Rupert auf, der den Luxuskonzern Richemont (Cartier, Dunhill, Piaget) bis 2012 geleitet hat. „Man sollte mit seinen Kollegen nicht gesell­schaftlich verkehren“, sagt er und nennt einen guten Grund: „Das Schwierigste, was einem CEO passieren kann, ist, gegen einen Freund handeln zu müssen.“

Rupert spricht damit einen unlösbaren Konflikt an. „Das Verlassen von Rollen­modellen“ nennt ihn der Augsburger Coach Eberhard Hauser. Ein Kollege muss in der Firma funktionieren und Leistung erbringen, für einen Freund gelten diese Vorgaben nicht. Da prallen zwei Welten aufeinander, „und meist wird die Freundschaft der Rollenerwartung geopfert“. Ausnahmen sieht Hauser einzig dort, wo die Karriere fast im Gleichschritt vorangeht. „Solche Weggenossen können dicke Freunde sein – und bleiben.“ Wie René Obermann und Timotheus Höttges, die sich 2000 bei der Deutschen Telekom kennenlernten und rasch anfreundeten. Fast rund um die Uhr hätten sie kommu­niziert, erzählt Höttges heute, meist sei es um ihren Arbeitgeber gegangen. Obermann war dort 2006 zum Chef aufgestiegen, Höttges wenig später als Vorstandsmitglied nachgerückt. Obermann besprach sich erst oft mit seinem Vertrauten, dann mit dem übrigen Vorstand. „Wir haben gemeinsam gejoggt, nebeneinander gewohnt, gemeinsam Unternehmensverkäufe gemacht“, erzählt Höttges, „und wir haben uns die Bälle immer wieder zugespielt.“

Der letzte Pass war eine Steilvorlage: Obermann schlug den Freund als seinen Nachfolger vor, für den Posten des Vorstandsvorsitzenden der Telekom. Ein Freundschaftsdienst? Diese Frage stellte sich auch der Aufsichtsrat. „Weil Höttges zuerst als Deutschland-Vorstand unser ganzes Heimatgeschäft sanierte und dann als Finanzvorstand eine gute Figur machte, war klar, dass er wirklich die beste Wahl ist“, erinnert sich ein Aufsichtsrat. Seit Jahresbeginn ist Höttges nun neuer Telekom-Chef. „Solche Fälle sind selten“, sagt Eberhard Hauser. Meist kraxeln Freunde die Karriereleiter unterschiedlich schnell empor – und einer bleibt zurück. „Dann heißt es Abschied nehmen“, sagt der Coach ganz unsentimental, oder es entwickle sich eine „Als-ob-Freundschaft“, die vorgibt, es habe sich nichts geändert. Was natürlich gelogen ist. Denn dem Chef wird allzu schnell unterstellt, seinen Buddy zu bevorzugen. Und sein Buddy wird verdächtigt, Zuträger zu sein.

Mutmaßungen, sicherlich, aber der Umgang mit einer solchen Konstellation ist keineswegs einfacher. „Schon das Aussprechen deutlicher Kritik ist schwierig, wenn man auch privat verbunden ist“, sagt der Mittelfelser Unternehmensberater Winfried Berner. „Einen Freund zu entlassen, wird zur Qual.“ Aber was ist die Alternative, fragt Berner, „für alle sichtbar das Signal setzen, dass Freundschaft wichtiger ist als Leistung?“ Ständig beobachten die Kollegen, welche Rolle die Freundschaft im Arbeitsleben spielt, ob jemand bevorzugt wird oder ob es zumindest so wirkt. Das Problem: Es wirkt leicht so.

Rigide Richtlinien verhindern solche Misstrauens-Kulturen. Darauf setzen zumindest viele US-Unternehmen. Freundschaften können dort unan­gemessen sein, „wenn für andere eine unangenehme Arbeitsumgebung entsteht“, heißt es beispielsweise bei Colgate-Palmolive. „Vetternwirtschaft oder Entscheidungen, die auf Freund­schaften und nicht auf dem besten Interesse des Unternehmens beruhen, sind untersagt.“ Der Konzern spricht von einer „Nulltoleranzpolitik“: Wer gegen den Code of Conduct verstößt, riskiert die Entlassung. Und da sind US-Konzerne nicht zimperlich. Boeing-Chef Harry Stonecipher wurde gefeuert, weil seine Affäre mit einer Boeing-Lobbyistin „seine Fähigkeit zur Führung des Unter­nehmens“ einschränke, wie der Aufsichtsrat den Rausschmiss erklärte. Ein paar Jahre zuvor musste der Präsident des Büroausstatters Staples wegen einer Romanze mit einer Angestellten gehen, dasselbe passierte dem Chef des Konsumgüterherstellers Sara Lee.

Wie prüde die Amerikaner sind, merkten die Deutschen spätestens 2005, als die Handelskette Wal-Mart ihren damals 12.500 Mitarbeitern in Deutschland untersagte, mit Kollegen zu flirten, mit ihnen abends auszugehen oder sich in sie zu verlieben. Wal-Mart argumentierte, die Richtlinien sollten vorrangig Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Untergebenen unterbinden. Das hatte ein Jahr zuvor auch der US-Konzern Honeywell in einer internen Richtlinie festgeschrieben: „Wir werden alle notwendigen Maßnahmen ergreifen, um ungebührliche Vorgesetztenverhältnisse zu vermeiden.“

Nicht in Deutschland: Solche Richtlinien verstoßen gegen die Paragrafen 1 und 2 des Grundgesetzes, urteilt das Bundes­arbeitsgericht. Juristisch regeln können Chefs hierzulande nur eines: dass die Beziehung nicht während der Arbeitszeit ausgelebt wird. Dass es im Büro funkt, lässt sich eh nicht verhindern: Jede sechste, nach anderen Studien sogar jede dritte Ehe bahnt sich am Arbeitsplatz an. Deutsche Personalmanager sehen darin kein Problem – es sei denn, beim Flirt am Kopierer bahnt sich etwas zwischen Vorgesetzten und Untergebenen an.

Bei IBM-Deutschland etwa gibt es deshalb zwei Regeln: keine Beziehungen innerhalb eines Teams. Und: keine Beziehungen innerhalb einer Hierar­chielinie. Kommt es doch dazu, greift die Firma ein. „Wir versuchen dann, die Paare zu trennen und in unter­schied­lichen Abteilungen zu beschäftigen“, sagt der IBM-Personal­verantwortliche Heinz Liebmann. Ähnlich handhabt es der Chemiekonzern BASF. „Innerbetriebliche persönliche Beziehungen sind in der BASF natürlich nicht verboten“, sagt Chief Compliance Officer Helmut Rödder. Manchmal komme es allerdings zu Interessen­konflikten, etwa bei einer Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung. Nach Lösungen werde in solchen Fällen gemeinsam gesucht, betont Rödder. Gelegentlich sei eine Versetzung der sinnvollste Weg.

Schon damit man sich nicht ständig über den Weg läuft. „Denn wo Nähe ist, lauert auch Gefahr“, sagt Personalberater Lehmann. Das gilt nicht nur für Liebes-, sondern auch für Arbeitspaare. Bei SAP etwa scheiterte kürzlich die Doppelspitze des Dänen Jim Hagemann Snabe und des Amerikaners Bill McDermott. „Wenn zwei Spitzenleute sich die Macht teilen müssen, wird aus Nähe und Unter­stützung schnell Abgrenzung und Machtkampf“, sagt Till Lohmann, PwC-Partner und Experte für Personalthemen. „Dann können aus den engsten Ver­bündeten die größten Gegner werden.“

Wie Führungskräfte dieses Dilemma lösen können? Erstens brauchen verbündete Manager klare Vereinbarungen, wer wirklich das Sagen hat. Bei der Telekom stritten sich Obermann und Höttges oft stundenlang über die richtige Strategie. Doch nach außen stellte sich Höttges immer hinter den CEO. „Wir hatten schärfste Diskussionen, unsere Freund­schaft hat das nur vertieft“, sagt Höttges. „Im Unternehmen war trotzdem klar, wer das Sagen hat.“

Zweitens hilft es, sich mit Verwandten zu verbünden. Die Samwer-Brüder Marc, Oliver und Alexander bauten mit Alando, Jamba und nun Zalando und Myhammer ein Unternehmen nach dem anderen auf. Dabei gibt es in einer Frage klaren Konsens: Neue Firmen dürfen nur gekauft werden, wenn alle drei einverstanden sind, bei Misserfolgen darf nicht nachgekartet werden – und im Zweifel gilt Oliver als treibende Kraft.

Drittens rekrutieren Manager ihre Verbündeten zwar häufig innerhalb ihres Unternehmens. Doch das Gros ihrer Freunde haben viele fernab des Arbeitsplatzes. So hält es auch Friedrich Joussen, Vorstandschef des Hannover­aner Tourismus-Riesen TUI, und sagt: „Mein enger Freundeskreis hilft mir, viele Dinge in der Firma gelassen zu sehen.“ Wulf Bernotat schaffte es sowohl als Chef von E.on wie zuvor von Stinnes, sich jedes Jahr mindestens eine Woche für einen Golfurlaub mit drei guten Freunden freizuhalten. „Dann bin ich nur noch Wulf, und keiner interessiert sich für meine Funktion und mein Gehalt“, erzählt er. Dieses Jahr fuhr die Truppe, die sich bereits seit 25 Jahren kennt, nach Südafrika, aber auch gelegentliche Telefonate sind drin. Auf den Reisen gibt der 65-jährige Bernotat den Fahrer, ein anderer kümmert sich um die Ver­pflegung, abends wird Skat gespielt. Auch über ganz persönliche Probleme spricht die Runde. Bernotat rät allen Führungskräften, sich eine ähnliche Gruppe von Vertrauten aufzubauen: „Wirkliche Freunde kannst du im Job nur schwer finden.“

Dort heißt es: Abstand halten, und sich nahbar zeigen. So macht es Henkel-Chef Rorsted, so empfiehlt es ifp-Personal­berater Lehmann. Nicht auf Kumpel machen, aber das Gespräch suchen. „Wer nicht auf andere Leute zugehen kann, wird auch nicht Vorstand“, sagt Lehmann, der viele Dax-Vorstände berät. Ohne Netzwerk erreiche niemand die Teppichetage. Dort müsse der Chef greifbar wirken, Offenheit und Vertrauen ausstrahlen. Damit täten sich die meisten Top-Manager leider schwer, sagt Coach Hauser. „Vertrauen bleibt für 99 Prozent der Führungskräfte ein Mysterium.“ Denn Vertrauen ist immer geknüpft an den einzelnen Menschen. Damit professionell umzugehen, beobachtet Hauser, überfordere viele Top-Manager. Zu persönlich und damit zu dicht dran an Freundschaft. Dabei verläuft die Grenzlinie nicht im Betrieb, sondern an der heimischen Gartenpforte: Wenn sich die Familien kennenlernen, sagt Personalberater Lehmann, „wird es eindeutig privat, das fällt unter Freundschaft“. Auf niedrigen Hierarchie-Stufen funktioniert das problemlos – wer sich im Job versteht, verbringt auch Freizeit miteinander. Doch genau an dieser Grenze, wenn es familiär werden könnte, schieben viele Chefs den Riegel vor. „Menschen in Top-Positionen sind extrem vorsichtig, weil sie Angst haben, ausgenutzt zu werden“, sagt Lehmann. Werden sie als Mensch oder in ihrer Funktion gesehen?

Diese Frage will sich Henkel-Vorstandschef Kasper Rorsted gar nicht erst stellen. Auch deshalb ist die Familie nach rund acht Jahren in Düsseldorf, dem Sitz des Konzerns, zurück nach München gezogen, wo sie zuvor bereits fast 20 Jahre lebte. Rorsted kann nun also am Wochenende mit seiner Ehefrau alte Freunde treffen, die vier Kinder sehen ihre früheren Kumpel wieder. Auf persönliche Beziehungen am Arbeitsort Düsseldorf setzt Rorsted nicht. Eine Ausnahme gibt es allerdings: Den früheren Henkel-Finanz­vorstand Lothar Steinebach trifft er gelegentlich zum Bier. Warum?
Jetzt, nachdem Steinebach pensioniert ist, kann man sich nun ja endlich anfreunden.